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Wie Veränderung gelingt – Veränderungsintelligenz ist erlernbar

Im Jahre 1965 hat Gordon Moore, Mitbegründer von INTEL, das so genannte Moor’sche Gesetz aufgestellt, das eine Voraussage für die (damalige) Zukunft machte, die in ihrer Bedeutung sogar weit übertroffen wurde: Es besagt – grob vereinfacht –, dass Veränderungen nicht mehr wie Jahrtausende zuvor linear verlaufen werden, sondern exponentiell, also EXTREM dynamisch. Zu erleben ist das an der digitalen Revolution.

In welchen Zeitabständen legen Sie sich ein neues Smartphone zu? Im Schnitt wechseln in Deutschland Benutzer etwa alle zwei Jahre ihren “digitalen Partner”.

Etwa alle zwei Jahre verändert sich auch der Rest unserer Welt in ihren digitalen Möglichkeiten – und wir Menschen müssen damit und mit all seinen Folgen Schritt halten.

Dass dies ganz und gar keine Selbstverständlichkeit ist, hat die Resonanz auf unseren Artikel Veränderung – die Konstante der Zukunft gezeigt: Sie war so groß, dass wir Ihnen hier gerne weitere Impulse geben, wie Veränderung nicht nur digital gelingt, sondern auch von Menschen erfolgreich vollzogen werden kann:

  • Wenn sich das Umfeld ändert, ändert sich auch jeder Einzelne – notgedrungen. Veränderung bedeutet immer auch einen Kontrollverlust. Um einen Teil der Kontrolle über die Situation wiederzuerlangen, ist es hilfreich, sich bewusst zu machen, WIE man sich verändert. Das gelingt durch Selbstreflexion oder dadurch, dass man sich professionell dabei begleiten lässt, z. B. durch Coaching. Gönnen Sie sich und Ihren Führungskräften diese partnerschaftliche Stärkung, sie erspart schmerzvolles Scheitern.
  • Was Coaching für den Einzelnen ist, ist Mentoring für das Unternehmen. Auch ein Unternehmen als Ganzes ist ein “Organismus”, der Schwierigkeiten mit Veränderungen hat. Was würde wohl geschehen, wenn in Ihrem Unternehmen ab Morgen alle ihre Software austauschen müssten? Wie lange würde es dauern, bis wieder Ruhe einkehren könnte? Damit das Unternehmen selbst sich Veränderungen stellen kann, braucht es hin und wieder Unterstützung: ein Unternehmens-Mentoring.
  • Lassen Sie allen Beteiligten Zeit, in das Neue hineinzuwachsen. Allzu schnell Übergestülptes erzeugt das Gefühl, “überfallen” zu werden – und das wiederum erzeugt Gegenwehr.
  • Unterstützen Sie Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft in dieser Zeit der Neuanpassung. Das stärkt das Gefühl, selbst mit dabei zu sein, und das wiederum stärkt den Zusammenhalt.
  • Lassen Sie Fehler zu. Neues muss erst einmal “durchprobiert” werden. Das unterstützt alle, das Neue zum Vertrauten zu machen.
  • Belohnen Sie die Fähigkeiten, sich von Altem zu trennen und Neues zu wagen, z. B. indem Sie Fortbildungen anbieten oder die Eigeninitiative von Teams stärken, statt die Initiative ausschließlich von oben nach unten zu unterstützen.
  • Halten Sie den Kontakt von Führungskräften und Belegschaft lebendig. Führung bedeutet auch, in Verbindung zu bleiben mit den Menschen, die man führt.
  • Öffnen Sie sich dafür, dass Veränderungen auch Verbesserungen sein können, nicht nur das Verlassen von sicherem Terrain. Wir Menschen sind Gemeinschaftswesen, wir “stecken uns an” mit den Gefühlen anderer. Jeder, der mit echter Offenheit auf das Neue zugeht, stärkt alle anderen, die sich gerne damit anstecken lassen. Das kennen Sie von negativen Gefühlen gut – es funktioniert auch im Positiven.
  • Und zu guter Letzt: Bleiben Sie neugierig auf all die Möglichkeiten, die Sie noch nicht entdeckt haben.
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Veränderung – die Konstante der Zukunft

Nichts bleibt so, wie es einmal war. Das war eigentlich schon immer so, nur dass die Schnelligkeit, mit der sich alles verändert, deutlich zugenommen hat.

Wir erleben häufig Unternehmen, die unter dieser Schnelligkeit wirtschaftlich leiden. Somit ist “Veränderung” negativ besetzt, anstelle einer Chance wird nur das Defizit gesehen.

Wir sind also gefragt, hier einen Wandel zu begleiten, der Vorhandenes aufgreift und Neues wünschenswert macht. Und der vor allem im Blick hat, dass Veränderung in wirtschaftliche Stabilität münden muss.

Was sind unter dieser Voraussetzung wesentliche Eigenschaften eines guten Übergangs?

Veränderungsintelligenz

Wenn die Prozesse nicht mehr linear und damit vorhersehbar sind, bedeutet das: Es wird zunehmend schwieriger, im Voraus richtig zu planen. Und zunehmend wichtiger, flexibel darauf zu reagieren, was während eines Prozesses passiert. Alte, bewährte Vorgehensweisen verlieren ihre Gültigkeit – neue Vorgehensweisen müssen erst eingeübt werden. Und bis sie richtig gut “sitzen”, hat sich vieles wieder verändert … Jede Person innerhalb einer Organisation muss daher nicht mehr NUR lernen, was sich bisher bewährt hat, um ihre Arbeit gut bewältigen zu können. Sie muss nun AUCH lernen, Bewährtes loszulassen, wenn es nicht mehr funktioniert – und das erfordert andere Qualitäten: eine Veränderungsintelligenz, die man in kleinen Schritten üben kann.

Menschen in Veränderungssituationen

Wir Menschen sind echte Experten, was Veränderungen angeht, denn wir verändern uns ja schon unser ganzes Leben lang: vom Kind zum Erwachsenen, vom Schüler zum Studierenden, vom Single zum Elternteil, immer bewegt sich etwas in unserem Leben. Und wir stellen uns darauf ein. Warum sollte es im Berufsleben anders sein? Auch hier müssen Menschen ständig dazulernen – und doch gibt es ein paar wesentliche Unterschiede.

Veränderungsfähig, veränderungswillig?

Wer sich einmal vom Kind zum Erwachsenen verändert hat, kann auf seine Erfahrungen bauen und hat fürs Leben gelernt. Wer Abi gemacht hat, hat es ein Leben lang. Wer aber gestern im Beruf etwas gelernt hat, dem fehlt die Sicherheit, dass dies morgen noch eine Erfahrung ist, auf die er bauen kann – etwa weil die Digitalisierung voranschreitet oder weil sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen verändern. Und er wird erst recht verunsichert, wenn sich etwas Gelerntes IMMER WIEDER als unwichtig erweist, z. B. in der Arbeitsweise einer Organisation, in der es alle paar Jahre eine Umstrukturierung gibt. Was die frühere Geschäftsleitung vorgab, ist heute unwichtig geworden … und wer weiß, ob es sich überhaupt lohnt, das zu lernen, was die heutige Leitung vorgibt, denn morgen …?

Auch diese Faktoren entscheiden mit, ob jemand eine Veränderung mitmachen kann und möchte:

  • Die zugebilligte Zeit, um sich an das Neue zu gewöhnen, besonders in der Anfangsphase: Erfolgt Veränderung überfallartig oder steht Zeit zur Verfügung?
  • Das Gefühl, das ihm die Neuerung bringt: Fühlt er sich dadurch gestärkt oder geschwächt? Oder gar überflüssig?
  • Die Praxistauglichkeit: Bringt das Neue eine Arbeitserleichterung oder eine Erschwerung der Arbeitsabläufe?
  • Die Akzeptanz der anderen: Was denken die Kollegen, gehen sie mit oder gehen sie in den Widerstand?

Wie Veränderung gelingt

Ob nun Leitungsebene, Führungskraft oder Belegschaft: Menschen, deren berufliches Umfeld sich verändert, benötigen Zuspruch, um diese gut umzusetzen.

Ein Unternehmer eines seit 100 Jahren inhabergeführten Familienunternehmens formulierte kürzlich sehr treffend und mit voller Inbrunst :”Ich weiß ja selber nicht mehr, wo mir der Kopf steht, wie soll ich da Vorbild sein? Ich will einfach nur wieder Geld auf dem Konto und ein Wochenende ohne change!”

Wie gelingt es also, intelligent auf Veränderungen zu reagieren, ohne selbst den Überblick zu verlieren? Hier finden Sie drei Impulse, mit denen Sie beginnen können:

  • Veränderung fällt Menschen leicht, wenn sie sie wollen – und sehr schwer, wenn sie sie nicht wollen. Machen Sie sich und Ihren Mitarbeitenden klar, welche Vorteile das Neue bringt: für jeden Einzelnen (z. B. Arbeitsplatzsicherheit, mehr Partizipation). Bringt es keinerlei Vorteile? Wieso erwarten Sie dann, dass jemand das voller Elan umsetzt? Da lohnt es sich womöglich, nach einer anderen Lösung zu suchen.
  • Wie langfristig soll geplant werden? Welche Probleme müssen bewältigt werden? Was kommt auf die Belegschaft zu? Gaukeln Sie nicht vor, was nicht ist. Erlauben Sie sich Ehrlichkeit, das schafft auf lange Sicht mehr Vertrauen und lässt auch Schwieriges bewältigbar werden.
  • Mitunter leiden auch Führungskräfte unter Veränderungen, dürfen das aber nicht kommunizieren. Warum eigentlich nicht? Sie sind auch nur Menschen. Das bedeutet nicht, dass das Neue schlecht gemacht wird, aber auch Führungskräfte dürfen zeigen, dass ihnen dies oder jenes zu schaffen macht. Das verbindet.
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Fehler sind eine Vorstufe zum Erfolg

Fehler haben einen schlechten Ruf, obwohl sie uns als wichtige Helfer zur Seite stehen. Denn erst durch Fehler erkennen wir, was für Verbesserungsmöglichkeiten wir noch nicht genutzt haben. Sie öffnen Fenster an Stellen, wo wir vorher nur Mauern gesehen haben. Und mit dem Blick durch diese neuen Fenster sehen wir, wo wir zukünftig bisher noch nie erkannte Erfolgschancen in fassbaren Erfolg wandeln können – wenn wir diesen Blick nutzen.

Was sind eigentlich “Fehler”?

Lassen Sie uns den Fehlern nachspüren und entdecken, wie aus ihnen Gewinnbringer werden. Dafür lohnt es sich, genauer hinzusehen, wie Fehler entstehen. Denn es macht einen großen Unterschied, ob ein Mensch etwas fehlerhaft macht, etwa

  • weil er es in diesem Moment nicht besser wusste (fehlendes Wissen),
  • weil er zum Zeitpunkt der Entscheidung eine durch damaliges Wissen als richtig angenommene Entscheidung getroffen hat, von heute aus gesehen aber das “Falsche” getan hat (Änderung der Gesetzgebung, Stand der Wissenschaft, Change in der Führungskultur etc.)
  • weil er davon ausgeht, dass genau das gefordert wird (falsche Annahme/Erwartung),
  • weil er unter Druck reagiert (Mangel an Nachdenkzeit)
  • weil er unter Rauschmittel- oder Medikamenteneinfluss steht (fehlendes Einschätzungsvermögen, eventuell Suchtverhalten) oder
  • weil er jemandem bewusst schaden oder sich bereichern will (Absicht).

Fehler geschehen ohne grobe Fahrlässigkeit oder absichtsvolle Handlungen. Sie geschehen, weil wir Menschen sind und uns nicht immer gleich gut konzentrieren können. Weil wir manchmal Erwartungen haben, die nicht zutreffen. Weil wir nicht immer alles oder “das Richtige” wissen. Weil wir unter Zeit-, Erfolgs- oder Arbeitsdruck in Hektik geraten und nicht mehr klar denken können. Sie entstehen vor allem dort, wo wir nicht gelassen, sondern angstvoll und getrieben arbeiten.

Was den Schaden vergrößert

Fehler sind weder grundsätzlich vermeidbar noch grundsätzlich eine Katastrophe. Fehler zu machen gehört zur menschlichen Grundausstattung. Denn über Fehler lernen Menschen nachhaltig Neues – das relativiert den Schaden, den sie verursacht haben.

In vielen Unternehmen werden Fehler scharf kritisiert, sanktioniert und oft genug in der Mitarbeiterakte vermerkt. Man sucht Schuldige und verliert dabei den Nutzen der Fehler aus dem Blick. Da der Mensch ein lernendes Wesen ist, führt dieser Umgang mit Fehlern dazu … sie vertuschen zu wollen – auch die Fehler, die andere machen, denn auch dem Überbringer einer schlechten Nachricht haftet ein “Makel” an. Damit verlieren Fehler den einzigen Vorteil, den sie bieten: die Möglichkeit, sie in Zukunft vermeiden zu können, weil man aus ihnen gelernt hat.

Nicht der Fehler ist das größte Problem, sondern der Fehler, aus dem man nichts lernt.

Fehlerkultur: Wie aus Fehlern Kompetenzen werden

Beginnen Sie damit, Fehler nicht zu verteufeln. Kommunizieren Sie klar, dass Fehler geschehen können und sogar etwas Gutes haben, wenn alle daraus lernen können – auch das gesamte Unternehmen. Das nimmt Ihren Mitarbeitenden den Druck, ihre Fehler vertuschen zu wollen. Und gibt allen die Chance, bestimmte Fehler nicht wiederholen zu müssen.

Fehler sind die Selbstaussagen einer Organisation – sie erzählen viel davon, wie man dort denkt, handelt und verarbeitet, was geschehen ist.

Machen Sie aus Fehlern eine ungewohnte Nutzenquelle, die anspornt, statt zu deprimieren. Hier ein paar Beispiele, wie das im Alltag einiger sehr erfolgreicher Unternehmen funktioniert:

  • Verzichten Sie darauf, “Schuld” zu verteilen. Sie wissen ja: Fehler gehören naturgemäß zum Menschen dazu – Sie verurteilen ja auch niemanden, weil er immer wieder Durst hat. Dadurch sparen Sie Energie und Arbeitskraft, weil die Schuldsuche entfällt. Und das gesamte Unternehmen erspart sich Häme und Herabsetzung der Mitarbeitenden untereinander.
  • Fördern Sie die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden. Wer Verantwortung trägt, bekommt ein anderes Gefühl für seine eigene Wichtigkeit im Unternehmen und entwickelt dadurch ein größeres Bedürfnis, dieses Gefühl der Bedeutung zu halten. Das Selbstbild bewegt dann den Mitarbeitenden dazu, Fehler vermeiden zu wollen – nicht mehr die Kontrolle von außen.
  • Verwandeln Sie Fehler in Detektivaufgaben: Veröffentlichen Sie intern den “Fehler des Monats” (ohne den Verursacher) und lassen Sie alle Mitarbeiter nach der besten Lösung dafür suchen. Damit animieren Sie die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens, weil es Menschen anspornt, Rätsel zu lösen und Ideen zu finden, wie bekannt gewordene Probleme umgangen werden könnten. Schreiben Sie einen kleinen Preis aus und veröffentlichen Sie im Intranet den Gewinner oder das Gewinnerteam dieses Wettbewerbs.
  • Legen Sie Wert auf eine gute interne Kommunikation: Klare, eindeutige Angaben vermeiden falsche Erwartungen und geben Orientierung (eine Aussage wie etwa “nächstes Jahr dürfen uns keine Fehler mehr passieren” ist prädestiniert dafür, dass genau diese Fehler sich häufen werden). Und realistische Vorgaben ersparen vorprogrammierte Fehler (reichen Zeit, Budget, Mitarbeiterausstattung und -qualifikation etc.?). Kaum etwas hat größeren Einfluss auf die Fehlerquote wie eine erfolgreiche Kommunikation im Unternehmen.
  • Unterscheiden Sie zwischen Mensch und Handlung. Lassen Sie im Umgang mit dem Menschen Menschlichkeit zu, erkennen Sie seine Verletzbarkeit, machen Sie unterstützende Angebote bei akuten Schwierigkeiten. Und seien Sie konsequent im Umgang mit Handlungen: klare Linien bei Suchterkrankungen sowie schnelle und deutliche Abgrenzung des Unternehmens bei krimineller Energie. Auf der anderen Seite Fortbildung, Mentoring, Azubi-Patenschaften zur Erweiterung der Kompetenzen. Und vielleicht eine interne Anlaufstelle (mit gewähltem Vertreter), an die alle sich wenden können, wenn ihnen fehlerhafte Prozesse (auch aus anderen Abteilungen) auffallen oder Lösungen einfallen.

Was sich immer lohnt: genaues Hinsehen und die Unterschiede wahrnehmen; die Erfahrung der MA nutzen, um die Entstehung neuer Fehler an bekannten Sollbruchstellen zu vermeiden; neben klaren Grenzen auch Menschlichkeit zeigen und Wiederholungen vermeiden. Der wiederholte Fehler ist das Problem, nicht der Mensch.

Mit einer guten Fehlerkultur nehmen Sie Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens, auf das Engagement Ihrer Mitarbeiter und auf die Kostenentwicklung in der Zukunft. Und Sie gewinnen Kompetenzen, die Ihr Unternehmen vorher nicht hatte.

Zitat einer Kundin:  Am Anfang fiel es uns sehr schwer, Fehler positiv zu bewerten. Kritisieren hatten wir geübt, aber um in Fehlern Chancen zu erkennen, dafür brauchten wir Unterstützung. Der Erfolg lässt sich messen und beflügelt uns regelrecht.

(Leiterin Qualitätsmanagement und Unternehmensentwicklung eines mittelständischen Familienunternehmens)

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Zusammenhalt in der Krise – oder krisenhaftes Auseinanderfallen?

Schon in guten Zeiten strebt jedes Unternehmen an, dass sich alle – vom Eigentümer bis zur Auszubildenden – gemeinsam auf ein Ziel konzentrieren: den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Das gilt erst recht für schwierige Zeiten. Und in krisenhaften Situationen ist der innere Zusammenhalt dann unabdingbar, um noch handlungsfähig bleiben und die Krise überwinden zu können.

Was hält ein Unternehmen zusammen?

Sein Produktportfolio? Dass kann sich durch technische Neuerungen, Verkauf oder Zukauf, veränderte Bedürfnisse etc. ändern. Sein Mitarbeiter-Stamm? Der kann sich durch den demografischen Wandel oder veränderte Bedingungen an Ausbildung und Kenntnissen ändern. Vielleicht die Art, wie Prozesse stattfinden? Der Maschinenpark? Die erwirtschafteten Gewinne?

All diese Faktoren mögen einflussreich sein, aber sie sind ständigen Veränderungen unterworfen und können damit nicht auf Dauer das verbindende Glied darstellen.

Was also hält nun ein Unternehmen auf Dauer zusammen?

Was macht es zu einem gemeinsam agierenden Organismus statt zu einer zufälligen Ansammlung von vielen unterschiedlichen Menschen mit je eigenen Interessen, die gerade jetzt an der Produktion eines Outputs arbeiten?

Selbstbild, Geschichten, Haltung: Der Stoff, aus dem Zusammenhalt entsteht

Ein nachhaltiger, verlässlicher Zusammenhalt ist abhängig davon, was das Unternehmen über sich selbst erzählt – die Geschichten, die es nach innen und außen verbreitet und wiederholt. Denn diese Geschichten vermitteln eine Idee davon, wie das Unternehmen sich selbst sieht und gesehen werden will. Und ganz nebenbei erzählen diese Geschichten auch von der Haltung, die das Unternehmen prägt, und von seinen Werten.

Passen das Selbstbild des Unternehmens, seine Geschichten darüber, seine Haltung und seine Werte zu denen der Menschen, die im Unternehmen arbeiten oder neu anfangen wollen, entwickelt sich mit der Zeit daraus ein gemeinsames Ergebnis: ein Zusammenhalt, der nicht in erster Linie über Gehalt oder Bürogröße gestärkt wird, sondern über die eigene Entscheidung, dazugehören zu wollen.

Anfangen in guten Zeiten: Ethisch managen, vertrauensvoll führen

Möchten Sie, dass Ihre Mitarbeitenden auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu Ihrem Unternehmen stehen, wenn die Notlage ihnen vielleicht gerade viel abverlangt? Statt sich so schnell wie möglich zu distanzieren, rechtlichen Beistand zu suchen oder in den sozialen Medien unschöne Informationen zu verbreiten?

Fangen Sie frühzeitig damit an, ein Klima des Miteinanders aufzubauen: in guten Zeiten. Fördern Sie die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden untereinander, aus unterschiedlichen Abteilungen und Arbeitsbereichen. Besonders wichtig ist es, die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften vertrauensvoll zu entwickeln und den Kontakt zwischen allen Hierarchieebenen aufzufrischen: respektvoll, ethisch verankert und im Vertrauen darauf, dass jede Person ihr Bestes gibt, um ihre Arbeit gut zu machen.

Was in der Krise hilft: Ehrliche und kontextbezogene Kommunikation

Sprechen Sie mit allen Beteiligten über absehbare Entwicklungen, statt mit Informationen bis zum nicht mehr vermeidbaren Ende zu warten. Binden Sie alle in mögliche Lösungsfindungen ein, etwa in Einsparmöglichkeiten, Verbesserung von Arbeitsprozessen oder strukturellen Veränderungen. Das macht einen großen Unterschied: Muss ein Mensch eine unerwartete und ungewollte Veränderung hinnehmen, entwickelt er Angst vor den Folgen und geht schnell in den Widerstand. Wird er dagegen früh eingebunden, kann er notwendige Veränderungen leichter mittragen.

Ehrliche und transparente Kommunikation schützt davor, schockartige Überraschungen zu vermeiden. Berücksichtigen Sie auch den Kontext: z. B. das zeitliche Umfeld und die Umstände. Die Mitarbeitenden erst kurz vor Weihnachten über eine kritische Entwicklung des Unternehmens zu informieren und sie danach in die Feiertage zu entlassen, erzeugt Ängste, Wut und Illoyalität. Besser ist eine schrittweise Informationsvermittlung: in Zeiten, in denen man noch gegensteuern kann. Oder sich zumindest langsamer auf das Unvermeidliche vorbereiten kann.

Manchmal lassen sich Krisen nicht vermeiden, aber ein schlechter Umgang mit Krisen lässt sich fast immer vermeiden.

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Was tun bei dysfunktionalen Teams?

Kennen Sie folgendes Problem: In einem Team – manchmal sogar in einer ganzen Abteilung – bauen sich Spannungen auf, die Arbeit lässt sich immer schwerer bewältigen, das Miteinander wird zum Gegeneinander und bindet immer mehr Energie? Alle werden zunehmend unzufriedener, überforderter und ineffektiver. Woran mag das liegen?

Auf Spurensuche

Jedes Unternehmen wird von Menschen getragen: Mitarbeitende, die ihre unterschiedlichen Fähigkeiten einsetzen, um gemeinsam Unternehmenserfolge zu erzeugen, die dann wiederum den Mitarbeitenden zugute kommen, weil sie deren Arbeitsplätze langfristig sichern. Damit alle gut arbeiten können – jeder für sich und alle miteinander – brauchen diese Menschen bestimmte Bedingungen, u. a.:

  • Klarheit der eigenen Rolle im Unternehmen – wer bin ich im Unternehmen?
  • Klarheit der Aufgaben – was soll ich tun?
  • Vertrauen in Vorgesetzte und Kollegen – kann ich sicher sein?
  • Klarheit der Verantwortungsbereiche – was kann/darf/muss ich (nicht)?
  • Anerkennung der geleisteten Arbeit – ich kann was, und andere sehen es!

Je mehr dieser Bedingungen fehlen, desto schlechter gelingt die (Zusammen-)Arbeit. Die Aufgabe von Unternehmen, ihren Führungskräften und Mitarbeitenden ist es, je nach eigenen Möglichkeiten die genannten Bedingungen dauerhaft zu erzeugen. Dabei können alle auf ein bewährtes Hilfsmittel zurückgreifen:

Die Schallwellen nachhaltigen Erfolges

Was ist damit gemeint? Die Art, wie wir Menschen uns verhalten, wirkt wie Schallwellen auf andere: Wir senden ständig Botschaften aus, die auf alle Menschen in unserem Umfeld treffen, dort „nachhallen“ und Wirkungen erzeugen. Das können gute oder weniger gute sein, nachhaltig zerstörende oder nachhaltig erfolgreiche. Und wie lassen sich die nachhaltig erfolgreichen Schallwellen erzeugen?

Menschen sind Resonanzwesen

Sie reagieren auf das Verhalten anderer mit einem eigenen Verhalten, das ihnen dazu passend erscheint.

Ein Beispiel:

Gibt eine Führungskraft häufig unklare Vorgaben, sendet sie „Wellen der Unklarheit“ aus. Die Mitarbeitenden fühlen sich verunsichert und desorientiert. Um wieder Sicherheit zu gewinnen, reagiert jeder so, wie er glaubt, am besten wieder Klarheit und Orientierung für sich herstellen zu können: Der eine übernimmt mehr Verantwortung und fühlt sich bald überfordert. Ein Zweiter zieht sich stärker zurück und arbeitet qualitativ schlechter. Und ein Dritter nutzt die Verunsicherung, um seine eigenen Bedürfnisse durchzusetzen und verdoppelt seine Arbeitspausen.

Von außen betrachtet erscheint die Situation hochkomplex: „Die ganze Mannschaft spielt verrückt – das Team ist dysfunktional!“ Dabei „arbeiten“ alle sehr gut zusammen … sie sind in Resonanz miteinander und reagieren auf die ausgesendeten Schallwellen. Leider ist das aber nicht die Art von „Arbeit“, die zum Erfüllen der täglichen Aufgaben führt. Diese Art der „Zusammenarbeit“ führt dazu, sich gemeinsam immer weiter auf nachhaltig störende Wirkungen einzustimmen: auf immer mehr Unklarheit und Desorientierung sowie ihren Folgeproblemen, z. B. Strukturverlust, Aggression usw.

Was tun, um es besser zu machen?

Ist der Kopf klar, funktioniert auch der ganze Körper – will man Klarheit im Unternehmen, muss Klarheit auch durch alle Ebenen hindurch ausgesendet werden. Und das gilt für jedes gewünschte Verhalten: Respekt, Offenheit, Leidenschaft für die Arbeit, Umgang mit Ressourcen, Zeitplanung und vieles mehr.

Unser Fazit

Senden Sie das aus, was Sie gerne empfangen möchten. Möchten Sie Ihr Team besser aufstellen? Beginnen Sie damit, Schritt für Schritt weniger zu kontrollieren und mehr Eigenverantwortung zu übertragen, nach klaren Regeln und angepasst an die Möglichkeiten jedes Einzelnen.