Vertrauen

Mitarbeitervertrauen bedeutet nicht, gemeinsam verklärt Räucherstäbchen anzuzünden. Mitarbeitervertrauen bedeutet, die Stärken des anderen anzuerkennen.

Managen kann jeder lernen

Unsere These: Management kann jeder erlernen, denn „Manager/in“ ist ein ganz normaler Beruf und keine Berufung.

Sobald wir uns von dem Hype um den Begriff des Managements lösen, von der Suche nach dem antiken Helden als Manager abrücken, nicht mehr nach dem Überflieger, dem Alleskönner und charismatischen Leader in einer Person Ausschau halten, sobald wir „Management“ vom Sockel der Top-Führungsebene herunterholen, können wir erkennen, dass jeder Mensch das Potenzial zum Manager hat.

Gehen wir von der eigentlichen Wortbedeutung aus, offenbart sich uns die Chance, die im Management liegt.

Manus agere = mit der Hand arbeiten.

Das zeigt, dass auch ein Manager ein Handwerker ist. Und ein Handwerk kann man lernen.

„Ich bin ein super Techniker, aber die Führung von Mitarbeitern mit all ihren Sorgen war mir eigentlich ein Greuel. Doch plötzlich wurde die Firma immer größer und ich hatte mehr mit Management zu tun als mit Entwicklung. Die Managementwerkzeuge geben mir neuen Halt und vor allem die Zeit zurück, damit ich auch technisch mich weiter verwirklichen kann.“ (mittelständischer Startup-Unternehmer)

Doch wenn Management ein Handwerk ist, was produziert der Manager?

Der Manager nimmt sein Wissen als Basis und transformiert daraus Ergebnisse und Entscheidungen. So wie ein Tischler lernt, seine Werkzeuge zu benutzen, um einen Tisch zu bauen, so kann auch der Manager-Handwerker lernen, sein Wissen in Ergebnisse umzuwandeln. Management ist somit ein Handwerk, das sich auf Grundsätze stützt, das Aufgaben zu erfüllen hat und dabei Werkzeuge nutzt. Auch ein Manager darf fehlbar sein, muss aber aus seinen Fehlern lernen. Welche Chancen darin liegen, hat Frau Haralambie sehr zutreffend in ihrem Artikel über Fehler beschrieben.

Manager sind dazu da, Output zu liefern. Sie müssen im Sinne des “großen Ganzen” operieren und nicht nur zum Nutzen Einzelner. Sie arbeiten konzentriert, denn sie haben keine Zeit zu verschenken. Sie müssen lernen, Geschäftigkeit nicht mit Dynamik zu verwechseln. Sie bilden die Stärken ihrer Mitarbeiter aus und schaffen ein Umfeld des Vertrauens. Durch positives Denken entdecken sie auch in schwierigen Situationen noch Chancen.

Klingt das alles für Sie wenig fassbar? Doch keine Sorge, sobald Sie das Handwerk öfter ausführen, merken Sie den Erfolg sofort in der Reaktion Ihrer Mitarbeiter, im Unternehmenserfolg, in Ihrer Zufriedenheit. Interessanterweise ist es dabei unerheblich, ob Sie autoritär führen oder teamorientiert demokratisch. Einzig die Entscheidungskraft trägt zum Erfolg des Unternehmens bei und gibt den Mitarbeitern den Rahmen, den sie zur Leistungsbereitschaft benötigen.

Und so ist es, wie es bei jedem Handwerk ist: Auch managen muss man üben. Doch dank guter Werkzeuge und dem einen oder anderen Trick entwickeln Sie schnell eine Vielzahl von Kompetenzen, die zum Gesamterfolg des Unternehmens führen.

Fehler sind eine Vorstufe zum Erfolg

Fehler haben einen schlechten Ruf, obwohl sie uns als wichtige Helfer zur Seite stehen. Denn erst durch Fehler erkennen wir, was für Verbesserungsmöglichkeiten wir noch nicht genutzt haben. Sie öffnen Fenster an Stellen, wo wir vorher nur Mauern gesehen haben. Und mit dem Blick durch diese neuen Fenster sehen wir, wo wir zukünftig bisher noch nie erkannte Erfolgschancen in fassbaren Erfolg wandeln können – wenn wir diesen Blick nutzen.

Was sind eigentlich “Fehler”?

Lassen Sie uns den Fehlern nachspüren und entdecken, wie aus ihnen Gewinnbringer werden. Dafür lohnt es sich, genauer hinzusehen, wie Fehler entstehen. Denn es macht einen großen Unterschied, ob ein Mensch etwas fehlerhaft macht, etwa

  • weil er es in diesem Moment nicht besser wusste (fehlendes Wissen),
  • weil er zum Zeitpunkt der Entscheidung eine durch damaliges Wissen als richtig angenommene Entscheidung getroffen hat, von heute aus gesehen aber das “Falsche” getan hat (Änderung der Gesetzgebung, Stand der Wissenschaft, Change in der Führungskultur etc.)
  • weil er davon ausgeht, dass genau das gefordert wird (falsche Annahme/Erwartung),
  • weil er unter Druck reagiert (Mangel an Nachdenkzeit)
  • weil er unter Rauschmittel- oder Medikamenteneinfluss steht (fehlendes Einschätzungsvermögen, eventuell Suchtverhalten) oder
  • weil er jemandem bewusst schaden oder sich bereichern will (Absicht).

Fehler geschehen ohne grobe Fahrlässigkeit oder absichtsvolle Handlungen. Sie geschehen, weil wir Menschen sind und uns nicht immer gleich gut konzentrieren können. Weil wir manchmal Erwartungen haben, die nicht zutreffen. Weil wir nicht immer alles oder “das Richtige” wissen. Weil wir unter Zeit-, Erfolgs- oder Arbeitsdruck in Hektik geraten und nicht mehr klar denken können. Sie entstehen vor allem dort, wo wir nicht gelassen, sondern angstvoll und getrieben arbeiten.

Was den Schaden vergrößert

Fehler sind weder grundsätzlich vermeidbar noch grundsätzlich eine Katastrophe. Fehler zu machen gehört zur menschlichen Grundausstattung. Denn über Fehler lernen Menschen nachhaltig Neues – das relativiert den Schaden, den sie verursacht haben.

In vielen Unternehmen werden Fehler scharf kritisiert, sanktioniert und oft genug in der Mitarbeiterakte vermerkt. Man sucht Schuldige und verliert dabei den Nutzen der Fehler aus dem Blick. Da der Mensch ein lernendes Wesen ist, führt dieser Umgang mit Fehlern dazu … sie vertuschen zu wollen – auch die Fehler, die andere machen, denn auch dem Überbringer einer schlechten Nachricht haftet ein “Makel” an. Damit verlieren Fehler den einzigen Vorteil, den sie bieten: die Möglichkeit, sie in Zukunft vermeiden zu können, weil man aus ihnen gelernt hat.

Nicht der Fehler ist das größte Problem, sondern der Fehler, aus dem man nichts lernt.

Fehlerkultur: Wie aus Fehlern Kompetenzen werden

Beginnen Sie damit, Fehler nicht zu verteufeln. Kommunizieren Sie klar, dass Fehler geschehen können und sogar etwas Gutes haben, wenn alle daraus lernen können – auch das gesamte Unternehmen. Das nimmt Ihren Mitarbeitenden den Druck, ihre Fehler vertuschen zu wollen. Und gibt allen die Chance, bestimmte Fehler nicht wiederholen zu müssen.

Fehler sind die Selbstaussagen einer Organisation – sie erzählen viel davon, wie man dort denkt, handelt und verarbeitet, was geschehen ist.

Machen Sie aus Fehlern eine ungewohnte Nutzenquelle, die anspornt, statt zu deprimieren. Hier ein paar Beispiele, wie das im Alltag einiger sehr erfolgreicher Unternehmen funktioniert:

  • Verzichten Sie darauf, “Schuld” zu verteilen. Sie wissen ja: Fehler gehören naturgemäß zum Menschen dazu – Sie verurteilen ja auch niemanden, weil er immer wieder Durst hat. Dadurch sparen Sie Energie und Arbeitskraft, weil die Schuldsuche entfällt. Und das gesamte Unternehmen erspart sich Häme und Herabsetzung der Mitarbeitenden untereinander.
  • Fördern Sie die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden. Wer Verantwortung trägt, bekommt ein anderes Gefühl für seine eigene Wichtigkeit im Unternehmen und entwickelt dadurch ein größeres Bedürfnis, dieses Gefühl der Bedeutung zu halten. Das Selbstbild bewegt dann den Mitarbeitenden dazu, Fehler vermeiden zu wollen – nicht mehr die Kontrolle von außen.
  • Verwandeln Sie Fehler in Detektivaufgaben: Veröffentlichen Sie intern den “Fehler des Monats” (ohne den Verursacher) und lassen Sie alle Mitarbeiter nach der besten Lösung dafür suchen. Damit animieren Sie die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens, weil es Menschen anspornt, Rätsel zu lösen und Ideen zu finden, wie bekannt gewordene Probleme umgangen werden könnten. Schreiben Sie einen kleinen Preis aus und veröffentlichen Sie im Intranet den Gewinner oder das Gewinnerteam dieses Wettbewerbs.
  • Legen Sie Wert auf eine gute interne Kommunikation: Klare, eindeutige Angaben vermeiden falsche Erwartungen und geben Orientierung (eine Aussage wie etwa “nächstes Jahr dürfen uns keine Fehler mehr passieren” ist prädestiniert dafür, dass genau diese Fehler sich häufen werden). Und realistische Vorgaben ersparen vorprogrammierte Fehler (reichen Zeit, Budget, Mitarbeiterausstattung und -qualifikation etc.?). Kaum etwas hat größeren Einfluss auf die Fehlerquote wie eine erfolgreiche Kommunikation im Unternehmen.
  • Unterscheiden Sie zwischen Mensch und Handlung. Lassen Sie im Umgang mit dem Menschen Menschlichkeit zu, erkennen Sie seine Verletzbarkeit, machen Sie unterstützende Angebote bei akuten Schwierigkeiten. Und seien Sie konsequent im Umgang mit Handlungen: klare Linien bei Suchterkrankungen sowie schnelle und deutliche Abgrenzung des Unternehmens bei krimineller Energie. Auf der anderen Seite Fortbildung, Mentoring, Azubi-Patenschaften zur Erweiterung der Kompetenzen. Und vielleicht eine interne Anlaufstelle (mit gewähltem Vertreter), an die alle sich wenden können, wenn ihnen fehlerhafte Prozesse (auch aus anderen Abteilungen) auffallen oder Lösungen einfallen.

Was sich immer lohnt: genaues Hinsehen und die Unterschiede wahrnehmen; die Erfahrung der MA nutzen, um die Entstehung neuer Fehler an bekannten Sollbruchstellen zu vermeiden; neben klaren Grenzen auch Menschlichkeit zeigen und Wiederholungen vermeiden. Der wiederholte Fehler ist das Problem, nicht der Mensch.

Mit einer guten Fehlerkultur nehmen Sie Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens, auf das Engagement Ihrer Mitarbeiter und auf die Kostenentwicklung in der Zukunft. Und Sie gewinnen Kompetenzen, die Ihr Unternehmen vorher nicht hatte.

Zitat einer Kundin:  Am Anfang fiel es uns sehr schwer, Fehler positiv zu bewerten. Kritisieren hatten wir geübt, aber um in Fehlern Chancen zu erkennen, dafür brauchten wir Unterstützung. Der Erfolg lässt sich messen und beflügelt uns regelrecht.

(Leiterin Qualitätsmanagement und Unternehmensentwicklung eines mittelständischen Familienunternehmens)