Blog – Story

Fehler haben einen schlechten Ruf, obwohl sie uns als wichtige Helfer zur Seite stehen. Denn erst durch Fehler erkennen wir, was für Verbesserungsmöglichkeiten wir noch nicht genutzt haben. Sie öffnen Fenster an Stellen, wo wir vorher nur Mauern gesehen haben. Und mit dem Blick durch diese neuen Fenster sehen wir, wo wir zukünftig bisher noch nie erkannte Erfolgschancen in fassbaren Erfolg wandeln können – wenn wir diesen Blick nutzen.

Was sind eigentlich “Fehler”?

Lassen Sie uns den Fehlern nachspüren und entdecken, wie aus ihnen Gewinnbringer werden. Dafür lohnt es sich, genauer hinzusehen, wie Fehler entstehen. Denn es macht einen großen Unterschied, ob ein Mensch etwas fehlerhaft macht, etwa

• weil er es in diesem Moment nicht besser wusste (fehlendes Wissen),
• weil er zum Zeitpunkt der Entscheidung eine durch damaliges Wissen als richtig angenommene Entscheidung getroffen hat, von heute aus gesehen aber das “Falsche” getan hat (Änderung der Gesetzgebung, Stand der Wissenschaft, Change in der Führungskultur etc.)
• weil er davon ausgeht, dass genau das gefordert wird (falsche Annahme/Erwartung),
• weil er unter Druck reagiert (Mangel an Nachdenkzeit)
• weil er unter Rauschmittel- oder Medikamenteneinfluss steht (fehlendes Einschätzungsvermögen, eventuell Suchtverhalten) oder
• weil er jemandem bewusst schaden oder sich bereichern will (Absicht).

Fehler geschehen ohne grobe Fahrlässigkeit oder absichtsvolle Handlungen. Sie geschehen, weil wir Menschen sind und uns nicht immer gleich gut konzentrieren können. Weil wir manchmal Erwartungen haben, die nicht zutreffen. Weil wir nicht immer alles oder “das Richtige” wissen. Weil wir unter Zeit-, Erfolgs- oder Arbeitsdruck in Hektik geraten und nicht mehr klar denken können. Sie entstehen vor allem dort, wo wir nicht gelassen, sondern angstvoll und getrieben arbeiten.

Was den Schaden vergrößert

Fehler sind weder grundsätzlich vermeidbar noch grundsätzlich eine Katastrophe. Fehler zu machen gehört zur menschlichen Grundausstattung. Denn über Fehler lernen Menschen nachhaltig Neues – das relativiert den Schaden, den sie verursacht haben.

In vielen Unternehmen werden Fehler scharf kritisiert, sanktioniert und oft genug in der Mitarbeiterakte vermerkt. Man sucht Schuldige und verliert dabei den Nutzen der Fehler aus dem Blick. Da der Mensch ein lernendes Wesen ist, führt dieser Umgang mit Fehlern dazu … sie vertuschen zu wollen – auch die Fehler, die andere machen, denn auch dem Überbringer einer schlechten Nachricht haftet ein “Makel” an. Damit verlieren Fehler den einzigen Vorteil, den sie bieten: die Möglichkeit, sie in Zukunft vermeiden zu können, weil man aus ihnen gelernt hat.

Nicht der Fehler ist das größte Problem, sondern der Fehler, aus dem man nichts lernt.

Fehlerkultur: Wie aus Fehlern Kompetenzen werden

Beginnen Sie damit, Fehler nicht zu verteufeln. Kommunizieren Sie klar, dass Fehler geschehen können und sogar etwas Gutes haben, wenn alle daraus lernen können – auch das gesamte Unternehmen. Das nimmt Ihren Mitarbeitenden den Druck, ihre Fehler vertuschen zu wollen. Und gibt allen die Chance, bestimmte Fehler nicht wiederholen zu müssen.

Fehler sind die Selbstaussagen einer Organisation – sie erzählen viel davon, wie man dort denkt, handelt und verarbeitet, was geschehen ist.

Machen Sie aus Fehlern eine ungewohnte Nutzenquelle, die anspornt, statt zu deprimieren. Hier ein paar Beispiele, wie das im Alltag einiger sehr erfolgreicher Unternehmen funktioniert:

• Verzichten Sie darauf, “Schuld” zu verteilen. Sie wissen ja: Fehler gehören naturgemäß zum Menschen dazu – Sie verurteilen ja auch niemanden, weil er immer wieder Durst hat. Dadurch sparen Sie Energie und Arbeitskraft, weil die Schuldsuche entfällt. Und das gesamte Unternehmen erspart sich Häme und Herabsetzung der Mitarbeitenden untereinander.
• Fördern Sie die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden. Wer Verantwortung trägt, bekommt ein anderes Gefühl für seine eigene Wichtigkeit im Unternehmen und entwickelt dadurch ein größeres Bedürfnis, dieses Gefühl der Bedeutung zu halten. Das Selbstbild bewegt dann den Mitarbeitenden dazu, Fehler vermeiden zu wollen – nicht mehr die Kontrolle von außen.
• Verwandeln Sie Fehler in Detektivaufgaben: Veröffentlichen Sie intern den “Fehler des Monats” (ohne den Verursacher) und lassen Sie alle Mitarbeiter nach der besten Lösung dafür suchen. Damit animieren Sie die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens, weil es Menschen anspornt, Rätsel zu lösen und Ideen zu finden, wie bekannt gewordene Probleme umgangen werden könnten. Schreiben Sie einen kleinen Preis aus und veröffentlichen Sie im Intranet den Gewinner oder das Gewinnerteam dieses Wettbewerbs.
• Legen Sie Wert auf eine gute interne Kommunikation: Klare, eindeutige Angaben vermeiden falsche Erwartungen und geben Orientierung (eine Aussage wie etwa “nächstes Jahr dürfen uns keine Fehler mehr passieren” ist prädestiniert dafür, dass genau diese Fehler sich häufen werden). Und realistische Vorgaben ersparen vorprogrammierte Fehler (reichen Zeit, Budget, Mitarbeiterausstattung und -qualifikation etc.?). Kaum etwas hat größeren Einfluss auf die Fehlerquote wie eine erfolgreiche Kommunikation im Unternehmen.
• Unterscheiden Sie zwischen Mensch und Handlung. Lassen Sie im Umgang mit dem Menschen Menschlichkeit zu, erkennen Sie seine Verletzbarkeit, machen Sie unterstützende Angebote bei akuten Schwierigkeiten. Und seien Sie konsequent im Umgang mit Handlungen: klare Linien bei Suchterkrankungen sowie schnelle und deutliche Abgrenzung des Unternehmens bei krimineller Energie. Auf der anderen Seite Fortbildung, Mentoring, Azubi-Patenschaften zur Erweiterung der Kompetenzen. Und vielleicht eine interne Anlaufstelle (mit gewähltem Vertreter), an die alle sich wenden können, wenn ihnen fehlerhafte Prozesse (auch aus anderen Abteilungen) auffallen oder Lösungen einfallen.

Was sich immer lohnt: genaues Hinsehen und die Unterschiede wahrnehmen; die Erfahrung der MA nutzen, um die Entstehung neuer Fehler an bekannten Sollbruchstellen zu vermeiden; neben klaren Grenzen auch Menschlichkeit zeigen und Wiederholungen vermeiden. Der wiederholte Fehler ist das Problem, nicht der Mensch.

Mit einer guten Fehlerkultur nehmen Sie Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens, auf das Engagement Ihrer Mitarbeiter und auf die Kostenentwicklung in der Zukunft. Und Sie gewinnen Kompetenzen, die Ihr Unternehmen vorher nicht hatte.

Zitat einer Kundin:  Am Anfang fiel es uns sehr schwer, Fehler positiv zu bewerten. Kritisieren hatten wir geübt, aber um in Fehlern Chancen zu erkennen, dafür brauchten wir Unterstützung. Der Erfolg lässt sich messen und beflügelt uns regelrecht.

(Leiterin Qualitätsmanagement und Unternehmensentwicklung eines mittelständischen Familienunternehmens)

Sie suchen nach Möglichkeiten, Prozesse in Ihrem Unternehmen zu optimieren, damit Sie Ihre Wirtschaftskraft stärken?

‘Wir haben auf Anregung von obidosconsult erst einmal unser Beschwerdemanagement in Verbesserungsmanagement umbenannt. Das wirkte unerwartet motivierend und es kamen mehr Ideen als wir erwartet hatten!’ (Geschäftsbereichsleiter Personal eines großen Unternehmens in Stiftungsträgerschaft)

Wann immer wir das Thema Beschwerdemanagement in Unternehmen ansprechen, ist allen immer sofort klar, dass es sich ausschließlich um

• die Befragung und
• die Beschwerden von Kunden handelt.

Doch warum nutzen Sie nicht auch die Ideen Ihrer Mitarbeiter und erhöhen zusätzlich die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit durch die Einbindung der Verbesserungsvorschläge in Ihr Berichtswesen?

Verbesserungsmanagement ist ein viel mächtigeres Tool

Das Verbesserungsmanagement ist als Instrument aber viel mächtiger. Es enthält nämlich erstens noch zusätzliche Komponenten; insgesamt finden sich hier:

• die Verbesserungsstimulierung,
• die Verbesserungsannahme,
• die Verbesserungsumsetzung,
• die Auswertung und
• deren Controlling
• sowie die Gestaltung einer qualitativen Beziehung zu Kunde und Mitarbeiter

Zweitens sind die verfolgten Ziele weitaus mächtiger als eine reine Kundennörgelecke: zu den wichtigen Zielen des Verbesserungsmanagements zählen aus unserer Erfahrung

• die Steigerung der Kundenzufriedenheit durch die Lösung des Problems und zusätzlich durch eine Intensivierung der Kundenbeziehung – der Kunde erfährt, dass er ernst genommen wird und erlebt einen Kontakt, der neues Vertrauen aufbauen kann;
• eine anhaltende Fehlerverminderung oder sogar Fehlervermeidung;
• eine daraus entstehende Qualitätsverbesserung der Produkte, Dienstleistungen und Abläufe;
• eine sich wiederum daraus entwickelnde Mitarbeiterzufriedenheit durch einen spürbaren Gewinn aus all diesen Verbesserungen;
• die Mitarbeiterbindung, weil Mitarbeit und Mitdenken gefragt sind
  und vor allem…
• eine neue Wirtschaftskraft, zusammengesetzt aus Erlössteigerung, Kosteneinsparung und Mitarbeitermotivation
  

Denn es sind nicht nur Ihre Kunden, sondern auch Ihre Mitarbeiter liefern ein effizientes und kostenloses Stimmungsbarometer für das Unternehmensmanagement. Ein gut ablaufender Beschwerdeprozess erspart deshalb häufig den externen Berater und gibt die entscheidenden Hinweise auf Optimierungsmöglichkeiten.

Erweitern Sie Ihr Verbesserungsmanagement also zusätzlich zu Ihren Kundenumfragen noch um die Kenntnisse Ihrer Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Erfahrung und der tagtäglichen operativen Tätigkeit genau wissen, was schlecht läuft, was sie verärgert, was sie hemmt oder behindert.

Und freuen Sie sich an einem weiteren Vorteil: 

Sie erhalten so kostenlos die allerbeste Beratung, wenn Sie Ihren Mitarbeitern zuhören, ihre Vorschläge ernst nehmen und häufig genannte Ideen auch umsetzen. So erhöhen Sie deren Vertrauen und ihre Bindung an das Unternehmen. Und besonders wichtig: Ihre Mitarbeiter sind wieder stolz auf ihr Unternehmen.

Unsere Empfehlung aus vielen Projekten:

Binden Sie Ihre Mitarbeiter und Kunden ein in ein System, das Gehör verschafft.

Für ein effizientes und motivationserhöhendes Miteinander. Binden Sie sie in ein System ein, in dem Mitarbeiter und Kunden ihre Verbesserungsvorschläge anbringen und auch Enttäuschungen formulieren können. Werten Sie das System aus und setzen Sie erfolgversprechende Ideen um. Kommunizieren Sie die Umsetzung und erklären Sie auch, warum Sie Vorschläge nicht übernehmen. Machen Sie das System messbar, indem Sie mit nachvollziehbaren Kennzahlen Ihre Entscheidungen transparent machen. Dokumentieren Sie auch Verläufe und Erfolge von Verbesserungsvorschlägen in Ihrem Berichtswesen, damit die Vorschläge auch lebendig bleiben.

Sind Mitarbeiter stolz auf die Werte ihres Unternehmen, dann gelingt der Zusammenhalt, schreibt Frau Haralambie in ihrem Blogartikel „Zusammenhalt in der Krise – oder krisenhaftes Auseinanderfallen?“

Doch wie messen wir strategisch den wirtschaftlichen Erfolg von „Stolz“ und „Zusammenhalt“?

Ein Unternehmensleitbild soll kein Selbstzweck sein, das nur erstellt wird, um dann gedruckt und gebunden zuunterst in jeder Schreibtischschublade zu liegen, das intern die Mitarbeiter bei der Präsentation mit Kaffee und Kuchen verwöhnt hat oder extern als Stakeholderberuhigung mit der Weihnachtskarte verschickt wird.

Nein, ein Unternehmensleitbild ist aufwendig erarbeitet worden, um die Werte und die Philosophie des Unternehmens zu formulieren. Die Idee dahinter ist meist, die Prinzipien, die die Mitarbeiter zur Mitarbeit motivieren, verdichtet aufzuschreiben, um so Klarheit über das Miteinander zu bekommen. Und damit den Zusammenhalt zu stärken, weil nun alle wissen, an welchem Strang sie ziehen.

Selbstbild, Geschichten, Haltung: Der Stoff, aus dem Zusammenhalt entsteht

Wir treffen in vielen Unternehmen auf Leitbilder. Wir fragen auch in vielen Unternehmen nach Leitbildern, denn sie geben uns einen ersten Eindruck über das Selbstbild, das das Unternehmen von sich hat und gerne von sich zeigen möchte.

Und genauso häufig erhalten wir die Antwort: „Ja, das Leitbild haben wir mal erstellt, Moment, ich suche das mal für Sie raus …“ Das heißt dann für uns: Das Leitbild ist leblos, wirkungslos, atemlos, kraftlos.

Doch das muss nicht sein!

(Aus unserer Sicht wichtig: Die Abstimmung, inwieweit das Leitbild mit der Innensicht und der Außenwirkung des Unternehmens übereinstimmt, ist ein spannender erster Analyseschritt.)
(Auch wichtig: Lassen Sie sich nicht einreden, Unternehmensleitbild und corporate governance seien identisch, denn sonst vermischen Sie Philosophie und rechtlichen Ordnungsrahmen, also weiche und harte Faktoren)

Deshalb zurück zur Ausgangsfrage:
Wie erwecken wir das Leitbild wieder zum Leben? Wie machen wir es ökonomisch messbar? Und warum sollten Sie das tun?

Nehmen wir an, Ihr Unternehmen hat bereits ein Leitbild mit viel Aufwand erstellt und verabschiedet. In diesem Leitbild drücken Sie das Wertvollste aus, was Sie jeden Tag in Ihrem Unternehmen verwirklichen wollen.

Gleichzeitig machen Sie sich sicherlich in Strategietagungen Gedanken über die Zukunft Ihres Unternehmens und
versuchen,

• wirtschaftliche Probleme in den Griff zu bekommen,
• Wandlungen des Marktes aufzugreifen,
• Fachkräfte an das Unternehmen zu binden oder
• eine neue Orientierung zu finden.

„Da ist das Leitbild derzeit mein kleinstes Problem!“, werden Sie antworten.
Wir jedoch glauben, dass Sie Ihre Antworten auf Ihre wirtschaftlichen Fragen und Umstrukturierungsprozesse strategisch bereits gegeben haben – nämlich IN Ihrem Unternehmensleitbild!

? Denn wäre es nicht effizient und logisch, innovativ und traditionsbewusst, direkt aus dem Leitbild eine ökonomische und marktrelevante Entwicklungsstrategie abzuleiten? Warum für die Strategie das Rad neu erfinden, wo Sie doch bereits alles Wichtige im Leitbild entworfen haben?
? Wäre es nicht sinnvoll, wenn sich die Kosten des Leitbildes amortisieren würden, weil Sie die ethisch nachhaltigen Absichten in wirtschaftliche Kennzahlen übersetzen könnten, die im Berichtswesen kommuniziert und integriert wären und Ihnen so einen schnellen Überblick über die Durchdringung Ihrer Strategie böten?
? Wäre es nicht nur folgerichtig, wenn Sie den Zusammenhalt, den Sie mit Ihrem Leitbild gefestigt haben, in Ihre Strategie einfließen ließen?

Wir bieten bei jeder Unternehmensrettung an, mit Ihrem Team und geeigneten Kennzahlen Ihrem Leitbild für die Herausforderungen 2018 neues Leben einzuhauchen.
Wir nutzen die Stärke und die Denkarbeit, die bereits in jedem Leitbild steckt, und machen sie messbar. Wir erfinden das Rad nicht neu, sondern ermöglichen es Ihnen, darauf zu fahren!

Das Leitbild in Kennzahlen übersetzen

Jeder Leitbildwert wird dabei in eine Kennzahl übersetzt, die die Umsetzung der Unternehmensphilosophie abbilden kann. Das können

• Mitarbeiterkennzahlen sein,
• wirtschaftliche Kennzahlen,
• Kennzahlen aus der Produktion,
• des Risikomanagements,
• der Qualitätssicherung,
• der Schadensfallanalyse,
• des Fehlermanagements,
• des Marketings oder des Beschwerdemangements,
• oder, oder, oder …

Grenzenlos kreative Zusammenhänge verknüpfen das Leitbild unlösbar mit Ihrer Unternehmenstätigkeit. So können Verläufe gezeigt, Ziele vereinbart, Abweichungen erläutert und daraus dann Maßnahmen ergriffen werden. Es sind Ihre ureigenen Werte, daher passen sie bestens zu Ihren internen Abläufen und Zielen, zu Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen.

Diese Umsetzung ist kein einfacher Prozess:

Dabei stoßen Sie immer wieder auf unzulängliche Strukturen, umständliche Prozesse und unbefriedigende Ergebnisse.
Sie haben aber unschlagbare Vorteile davon:

• Die Veränderung kommt von innen, aus Ihnen selbst heraus, und kann so unmittelbar akzeptiert und motivierend in die Strategieplanung einfließen.
• Das Geld für das Leitbild ist nicht aus dem Fenster geworfen, sondern bringt zweifachen Gewinn.
• Und Ihre Mitarbeiter transformieren die Unternehmenswerte direkt in Wirtschaftskraft.

Stolz und Zusammenhalt als Ergebnis einer ökonomischen Leitbildtransformation: das klingt wie von Zauberhand? Ja, aber es funktioniert wahrscheinlich genau deswegen: weil es Systemsiches und Ökonomisches endlich gleichwertig zusammenfügt.

Schon in guten Zeiten strebt jedes Unternehmen an, dass sich alle – vom Eigentümer bis zur Auszubildenden – gemeinsam auf ein Ziel konzentrieren: den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Das gilt erst recht für schwierige Zeiten. Und in krisenhaften Situationen ist der innere Zusammenhalt dann unabdingbar, um noch handlungsfähig bleiben und die Krise überwinden zu können.

Was hält ein Unternehmen zusammen?

Sein Produktportfolio? Dass kann sich durch technische Neuerungen, Verkauf oder Zukauf, veränderte Bedürfnisse etc. ändern. Sein Mitarbeiter-Stamm? Der kann sich durch den demografischen Wandel oder veränderte Bedingungen an Ausbildung und Kenntnissen ändern. Vielleicht die Art, wie Prozesse stattfinden? Der Maschinenpark? Die erwirtschafteten Gewinne?

All diese Faktoren mögen einflussreich sein, aber sie sind ständigen Veränderungen unterworfen und können damit nicht auf Dauer das verbindende Glied darstellen.

Was also hält nun ein Unternehmen auf Dauer zusammen?

Was macht es zu einem gemeinsam agierenden Organismus statt zu einer zufälligen Ansammlung von vielen unterschiedlichen Menschen mit je eigenen Interessen, die gerade jetzt an der Produktion eines Outputs arbeiten?

Selbstbild, Geschichten, Haltung: Der Stoff, aus dem Zusammenhalt entsteht

Ein nachhaltiger, verlässlicher Zusammenhalt ist abhängig davon, was das Unternehmen über sich selbst erzählt – die Geschichten, die es nach innen und außen verbreitet und wiederholt. Denn diese Geschichten vermitteln eine Idee davon, wie das Unternehmen sich selbst sieht und gesehen werden will. Und ganz nebenbei erzählen diese Geschichten auch von der Haltung, die das Unternehmen prägt, und von seinen Werten.

Passen das Selbstbild des Unternehmens, seine Geschichten darüber, seine Haltung und seine Werte zu denen der Menschen, die im Unternehmen arbeiten oder neu anfangen wollen, entwickelt sich mit der Zeit daraus ein gemeinsames Ergebnis: ein Zusammenhalt, der nicht in erster Linie über Gehalt oder Bürogröße gestärkt wird, sondern über die eigene Entscheidung, dazugehören zu wollen.

Anfangen in guten Zeiten: Ethisch managen, vertrauensvoll führen

Möchten Sie, dass Ihre Mitarbeitenden auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu Ihrem Unternehmen stehen, wenn die Notlage ihnen vielleicht gerade viel abverlangt? Statt sich so schnell wie möglich zu distanzieren, rechtlichen Beistand zu suchen oder in den sozialen Medien unschöne Informationen zu verbreiten?

Fangen Sie frühzeitig damit an, ein Klima des Miteinanders aufzubauen: in guten Zeiten. Fördern Sie die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden untereinander, aus unterschiedlichen Abteilungen und Arbeitsbereichen. Besonders wichtig ist es, die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften vertrauensvoll zu entwickeln und den Kontakt zwischen allen Hierarchieebenen aufzufrischen: respektvoll, ethisch verankert und im Vertrauen darauf, dass jede Person ihr Bestes gibt, um ihre Arbeit gut zu machen.

Was in der Krise hilft: Ehrliche und kontextbezogene Kommunikation

Sprechen Sie mit allen Beteiligten über absehbare Entwicklungen, statt mit Informationen bis zum nicht mehr vermeidbaren Ende zu warten. Binden Sie alle in mögliche Lösungsfindungen ein, etwa in Einsparmöglichkeiten, Verbesserung von Arbeitsprozessen oder strukturellen Veränderungen. Das macht einen großen Unterschied: Muss ein Mensch eine unerwartete und ungewollte Veränderung hinnehmen, entwickelt er Angst vor den Folgen und geht schnell in den Widerstand. Wird er dagegen früh eingebunden, kann er notwendige Veränderungen leichter mittragen.

Ehrliche und transparente Kommunikation schützt davor, schockartige Überraschungen zu vermeiden. Berücksichtigen Sie auch den Kontext: z. B. das zeitliche Umfeld und die Umstände. Die Mitarbeitenden erst kurz vor Weihnachten über eine kritische Entwicklung des Unternehmens zu informieren und sie danach in die Feiertage zu entlassen, erzeugt Ängste, Wut und Illoyalität. Besser ist eine schrittweise Informationsvermittlung: in Zeiten, in denen man noch gegensteuern kann. Oder sich zumindest langsamer auf das Unvermeidliche vorbereiten kann.

Manchmal lassen sich Krisen nicht vermeiden, aber ein schlechter Umgang mit Krisen lässt sich fast immer vermeiden.