Ein Interview des Verlags Vandenhoeck & Ruprecht mit Dana Haralambie, Akademiegründerin und Dozentin
V & R: Das gemeinsam mit Robert Kebbekus verfasste Buch “Personalmanagement in Familienunternehmen. Fachkräfte finden, halten und fördern” zeigt praxiserprobte Wege zu einem menschengerechten Personalmanagement, das sich bis in die Organisationsentwicklung erstreckt.
Warum haben Sie als Coach ein Buch über Personalmanagement mitverfasst?
Weil ich der Überzeugung bin, dass gutes Coaching, wie es auch im Buch beschrieben wird, elementar wichtig ist, um Mitarbeiter, Führungskräfte und auch die oberste Führungsebene immer wieder neu zu befähigen, die eigenen Ressourcen so gut wie möglich auszuschöpfen und sich nachhaltig zu entwickeln – zum eigenen Besten und auch zum Besten des Unternehmens.
Was verstehen Sie unter »menschengerechtem Personalmanagement«?
Genau das, was das Wort sagt: Es wird den Menschen gerecht, so wie sie sind. Wir arbeiten heute noch sehr oft nach Grundsätzen, die sich nicht am Menschen und seinen Fähigkeiten orientieren – obwohl wir immer mehr Informationen aus der Wissenschaft haben, die uns eindeutig zeigen: Menschen sind nicht vergleichbar mit Maschinen oder Instrumenten. Menschen sind nicht optimierbar, sie müssen sich entwickeln, um besser mit den Anforderungen des Arbeitslebens zurecht zu kommen. Für eine erfolgreiche Entwicklung brauchen wir Zeit, das Interesse der Beteiligten und Ermutigung durch andere. Dann aber fördert diese Entwicklung das Beste zutage, was Menschen zu bieten haben: immer ausgereiftere individuelle Fähigkeiten und einen zunehmenden Anstieg der Eigenverantwortung, verknüpft mit einem immer größeren Erfahrungsschatz und Freude an der Arbeit. Das schafft ein immenses Potenzial an Möglichkeiten, auf das ein Unternehmen zurückgreifen kann. Und das Beste: Die menschengerecht geförderten Mitarbeiter lassen freiwillig und mit Leidenschaft das Unternehmen an ihren Fähigkeiten, Ideen und ihrem Wissen teilhaben. Das bringt große Vorteile – für beide.
Was bedeutet das ganz praktisch, also z. B. für Familienunternehmen?
Es bedeutet einen riesigen Vorteil: Sie können auch bei begrenztem Mitteleinsatz mit den großen Konzernen mithalten, was die Rekrutierung neuer Mitarbeitender und die Pflege des aktuellen Personalbestandes angeht. Ein menschengerechtes Personalmanagement ist nicht teuer, es ist intelligent und sinnvoll – und sehr erfolgreich. Um ein praxisbezogenes Beispiel zu nennen: Mitarbeitende, die ein vernünftiges Gehalt haben, muss man nicht mit immer mehr Gehalt »ködern«, denn so »erzieht« man Mitarbeitende, die nur nach einem einzigen, alles überlagernden Kriterium suchen: der Höhe des Gehaltes. Wer sich nur deshalb für eine Firma entscheidet, verlässt sie auch schnell wieder, wenn die Konkurrenz mehr bietet. Geld ist ein austauschbarer Faktor. Sinnvoller ist es, nicht austauschbare Faktoren zu fördern: den Stolz auf die eigene Leistung in der Firma; die Würde, die die Position im Unternehmen verleiht; das Interesse an neuen Entwicklungen, an denen man teilhat usw. Diese Faktoren unterstreicht und entwickelt ein menschengerechtes Personalmanagement.
Welches ist für Sie der elementare Faktor im Personalmanagement, bei dem man ansetzen muss?
Personalmanagement ist immer auch Veränderungsmanagement: Entweder müssen neu hinzukommende Mitarbeitende in das Unternehmen und seine Art, zu arbeiten und zu denken, integriert werden. Oder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen auf neue Herausforderungen eingestellt werden, es sind vielleicht Krisen zu überstehen oder es werden neue Lösungen gesucht, neue Produkte entwickelt oder das Unternehmen geht an neue Märkte. Immer bewegt sich etwas fort von altbewährtem und hin zu unbekanntem neuen Terrain. Die Veränderung ist das beständige Element des Personalmanagements. Eine große Herausforderung, die dadurch noch größer wird, dass sehr unterschiedliche Menschen in einem Unternehmen arbeiten, aber – im besten Fall! – alle an einem Ziel: dass das Unternehmen gedeiht. Um diese Aufgabe gut meistern zu können, ist es sinnvoll, als Unternehmen genau zu wissen, was man will, und dieses Wissen dann auch klar an alle zu kommunizieren, die an der Umsetzung mitwirken sollen. Da ist es sehr vorteilhaft, wenn man »die richtige Sprache« spricht und alle mit ins Boot holen kann. Es ist wichtig, die Zusammengehörigkeit von Personal und Unternehmen nachhaltig zu fördern und Menschen in ihre Eigenverantwortung zurückzuführen, damit sie ein Eigeninteresse daran haben, sich für das Unternehmen einzusetzen, statt dauernd daran erinnert werden zu müssen. Das bedeutet im Klartext: statt immer wiederkehrende Motivationsveranstaltungen und Incentives besser die Förderung der Mitarbeiter-Entwicklung im Blick zu haben. Denn jeder hat ein Eigeninteresse an guter Arbeitsleistung, auf die er stolz sein kann; an einem guten Arbeitsplatz, an dem er sich wohlfühlt; und an guten Arbeitsverhältnissen mit Kollegen und Vorgesetzten, mit denen er einen großen Teil seines Lebens verbringt.
Gelingt all dies, kann es auch zu vorteilhaften »Mitnahmeeffekten« kommen: Eine gute Personalentwicklung verändert unweigerlich auch die Organisationsentwicklung zum Guten – sozusagen als Nebeneffekt.
Was raten Sie einem Familienunternehmen, das sich auf diesen Weg machen will?
Ich würde ihm empfehlen, sich auf seinen eigenen Weg zu begeben, statt den Weg anderer zu beschreiten. Um diesen ganz individuellen Weg zu finden, haben wir einen Basistest für Unternehmen entwickelt, der es durch eine ganze Sammlung von Coachingmethoden jedem Unternehmen ermöglicht, selbst – sozusagen durch »internes Coaching« – zu prüfen: Wo stehen wir gerade? Wollen wir da sein? Wenn ja: Wie geht es weiter? Wenn nein: Was wollen wir ändern – und wie können wir das tun? Ganz einfach, ganz praxisbezogen und sofort einsetzbar. So wird auch dem Unternehmen selbst wieder die Eigenverantwortung über die eigene Entwicklung wiedergegeben, jenseits der Abhängigkeit von »Dauerberatung«.
Worauf bauen Sie dabei?
Jeder Mensch hat Freude an seinen eigenen Ideen, und jeder sehnt sich danach, eine Bedeutung in der Gesellschaft zu haben. Wir wollen alle anerkannt werden – diese urmenschlichen Komponenten kann man auch auf Unternehmen übertragen: Eine Arbeit, bei der wir aktiv mitwirken können, interessiert uns mehr als eine Arbeit, die wir »aufgedrückt« bekommen. Mein Ziel ist es, durch menschengerechte Methoden die Freude der Mitarbeitenden an ihrer Arbeit wiederzuerwecken, das Interesse am gemeinsamen Erfolg – also des Einzelnen und des Unternehmens – zu fördern und so den Weg zu freiwilliger Kooperation zu ebnen. Das fördert die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit, die Integrations- und die Lernbereitschaft und auch die Bereitschaft, sein Wissen an die nachfolgenden Mitarbeitenden weiterzugeben.
Frau Haralambie, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.