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Management für Frauen in der Unternehmensnachfolge

Montag, acht Uhr dreißig, und Sie sitzen am Schreibtisch Ihres Vaters. Sie haben es bisher nicht über sich gebracht, das wuchtige Teil wegzuschmeißen und sich in Ihrem neuen Büro einzurichten, denn der Geist Ihres Vaters weht noch überall.

Seit Sie denken können,…

…sind Sie „die Kleine vom Chef“. Ihr ältester Bruder hat ein Praktikum in der Firma gemacht, während Ihre einzigen Berührungspunkte die spärlichen Besuche im Büro Ihres Vaters waren. Mit der Firma hatten Sie nichts am Hut, die war in Ihren Augen verantwortlich für Ihre vaterlose Jugend; den Wohlstand hielten Sie für einen angemessenen Ausgleich.

Dann hat Ihr Bruder plötzlich Medizin studiert … und die Firma brauchte von heute auf morgen „die Kleine vom Chef“. Eine Tochter als Nachfolgerin. Und Sie haben angenommen, fühlen sich dem Erbe und der Familie verbunden. Doch Ihnen fehlt die Vorbereitungszeit auf die Geschäftsführung eines Familienunternehmens. Anwalt und Steuerberater haben die Nachfolge gut geregelt, aber nun sitzen Sie alleine am übermächtigen Schreibtisch.

Stellen Sie sich nicht in Zweifel, denn Management kann man lernen.

Und vor allem Sie, die ja, ob gewollt oder ungewollt, von klein auf das Leben in und mit einem Familienunternehmen en passant erlebt hat. Haben Sie keine Scheu, sondern lassen Sie sich von uns das Managementhandwerk direkt in Ihrem Unternehmen beibringen.

Wir begleiten Sie und stehen Ihnen in der Geschäftsführung so lange zur Seite, bis Sie es wagen, den Schreibtisch Ihres Vaters zu lieben … oder hinauszuwerfen!

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Wie Veränderung gelingt – Veränderungsintelligenz ist erlernbar

Im Jahre 1965 hat Gordon Moore, Mitbegründer von INTEL, das so genannte Moor’sche Gesetz aufgestellt, das eine Voraussage für die (damalige) Zukunft machte, die in ihrer Bedeutung sogar weit übertroffen wurde: Es besagt – grob vereinfacht –, dass Veränderungen nicht mehr wie Jahrtausende zuvor linear verlaufen werden, sondern exponentiell, also EXTREM dynamisch. Zu erleben ist das an der digitalen Revolution.

In welchen Zeitabständen legen Sie sich ein neues Smartphone zu? Im Schnitt wechseln in Deutschland Benutzer etwa alle zwei Jahre ihren “digitalen Partner”.

Etwa alle zwei Jahre verändert sich auch der Rest unserer Welt in ihren digitalen Möglichkeiten – und wir Menschen müssen damit und mit all seinen Folgen Schritt halten.

Dass dies ganz und gar keine Selbstverständlichkeit ist, hat die Resonanz auf unseren Artikel Veränderung – die Konstante der Zukunft gezeigt: Sie war so groß, dass wir Ihnen hier gerne weitere Impulse geben, wie Veränderung nicht nur digital gelingt, sondern auch von Menschen erfolgreich vollzogen werden kann:

  • Wenn sich das Umfeld ändert, ändert sich auch jeder Einzelne – notgedrungen. Veränderung bedeutet immer auch einen Kontrollverlust. Um einen Teil der Kontrolle über die Situation wiederzuerlangen, ist es hilfreich, sich bewusst zu machen, WIE man sich verändert. Das gelingt durch Selbstreflexion oder dadurch, dass man sich professionell dabei begleiten lässt, z. B. durch Coaching. Gönnen Sie sich und Ihren Führungskräften diese partnerschaftliche Stärkung, sie erspart schmerzvolles Scheitern.
  • Was Coaching für den Einzelnen ist, ist Mentoring für das Unternehmen. Auch ein Unternehmen als Ganzes ist ein “Organismus”, der Schwierigkeiten mit Veränderungen hat. Was würde wohl geschehen, wenn in Ihrem Unternehmen ab Morgen alle ihre Software austauschen müssten? Wie lange würde es dauern, bis wieder Ruhe einkehren könnte? Damit das Unternehmen selbst sich Veränderungen stellen kann, braucht es hin und wieder Unterstützung: ein Unternehmens-Mentoring.
  • Lassen Sie allen Beteiligten Zeit, in das Neue hineinzuwachsen. Allzu schnell Übergestülptes erzeugt das Gefühl, “überfallen” zu werden – und das wiederum erzeugt Gegenwehr.
  • Unterstützen Sie Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft in dieser Zeit der Neuanpassung. Das stärkt das Gefühl, selbst mit dabei zu sein, und das wiederum stärkt den Zusammenhalt.
  • Lassen Sie Fehler zu. Neues muss erst einmal “durchprobiert” werden. Das unterstützt alle, das Neue zum Vertrauten zu machen.
  • Belohnen Sie die Fähigkeiten, sich von Altem zu trennen und Neues zu wagen, z. B. indem Sie Fortbildungen anbieten oder die Eigeninitiative von Teams stärken, statt die Initiative ausschließlich von oben nach unten zu unterstützen.
  • Halten Sie den Kontakt von Führungskräften und Belegschaft lebendig. Führung bedeutet auch, in Verbindung zu bleiben mit den Menschen, die man führt.
  • Öffnen Sie sich dafür, dass Veränderungen auch Verbesserungen sein können, nicht nur das Verlassen von sicherem Terrain. Wir Menschen sind Gemeinschaftswesen, wir “stecken uns an” mit den Gefühlen anderer. Jeder, der mit echter Offenheit auf das Neue zugeht, stärkt alle anderen, die sich gerne damit anstecken lassen. Das kennen Sie von negativen Gefühlen gut – es funktioniert auch im Positiven.
  • Und zu guter Letzt: Bleiben Sie neugierig auf all die Möglichkeiten, die Sie noch nicht entdeckt haben.
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Veränderung – die Konstante der Zukunft

Nichts bleibt so, wie es einmal war. Das war eigentlich schon immer so, nur dass die Schnelligkeit, mit der sich alles verändert, deutlich zugenommen hat.

Wir erleben häufig Unternehmen, die unter dieser Schnelligkeit wirtschaftlich leiden. Somit ist “Veränderung” negativ besetzt, anstelle einer Chance wird nur das Defizit gesehen.

Wir sind also gefragt, hier einen Wandel zu begleiten, der Vorhandenes aufgreift und Neues wünschenswert macht. Und der vor allem im Blick hat, dass Veränderung in wirtschaftliche Stabilität münden muss.

Was sind unter dieser Voraussetzung wesentliche Eigenschaften eines guten Übergangs?

Veränderungsintelligenz

Wenn die Prozesse nicht mehr linear und damit vorhersehbar sind, bedeutet das: Es wird zunehmend schwieriger, im Voraus richtig zu planen. Und zunehmend wichtiger, flexibel darauf zu reagieren, was während eines Prozesses passiert. Alte, bewährte Vorgehensweisen verlieren ihre Gültigkeit – neue Vorgehensweisen müssen erst eingeübt werden. Und bis sie richtig gut “sitzen”, hat sich vieles wieder verändert … Jede Person innerhalb einer Organisation muss daher nicht mehr NUR lernen, was sich bisher bewährt hat, um ihre Arbeit gut bewältigen zu können. Sie muss nun AUCH lernen, Bewährtes loszulassen, wenn es nicht mehr funktioniert – und das erfordert andere Qualitäten: eine Veränderungsintelligenz, die man in kleinen Schritten üben kann.

Menschen in Veränderungssituationen

Wir Menschen sind echte Experten, was Veränderungen angeht, denn wir verändern uns ja schon unser ganzes Leben lang: vom Kind zum Erwachsenen, vom Schüler zum Studierenden, vom Single zum Elternteil, immer bewegt sich etwas in unserem Leben. Und wir stellen uns darauf ein. Warum sollte es im Berufsleben anders sein? Auch hier müssen Menschen ständig dazulernen – und doch gibt es ein paar wesentliche Unterschiede.

Veränderungsfähig, veränderungswillig?

Wer sich einmal vom Kind zum Erwachsenen verändert hat, kann auf seine Erfahrungen bauen und hat fürs Leben gelernt. Wer Abi gemacht hat, hat es ein Leben lang. Wer aber gestern im Beruf etwas gelernt hat, dem fehlt die Sicherheit, dass dies morgen noch eine Erfahrung ist, auf die er bauen kann – etwa weil die Digitalisierung voranschreitet oder weil sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen verändern. Und er wird erst recht verunsichert, wenn sich etwas Gelerntes IMMER WIEDER als unwichtig erweist, z. B. in der Arbeitsweise einer Organisation, in der es alle paar Jahre eine Umstrukturierung gibt. Was die frühere Geschäftsleitung vorgab, ist heute unwichtig geworden … und wer weiß, ob es sich überhaupt lohnt, das zu lernen, was die heutige Leitung vorgibt, denn morgen …?

Auch diese Faktoren entscheiden mit, ob jemand eine Veränderung mitmachen kann und möchte:

  • Die zugebilligte Zeit, um sich an das Neue zu gewöhnen, besonders in der Anfangsphase: Erfolgt Veränderung überfallartig oder steht Zeit zur Verfügung?
  • Das Gefühl, das ihm die Neuerung bringt: Fühlt er sich dadurch gestärkt oder geschwächt? Oder gar überflüssig?
  • Die Praxistauglichkeit: Bringt das Neue eine Arbeitserleichterung oder eine Erschwerung der Arbeitsabläufe?
  • Die Akzeptanz der anderen: Was denken die Kollegen, gehen sie mit oder gehen sie in den Widerstand?

Wie Veränderung gelingt

Ob nun Leitungsebene, Führungskraft oder Belegschaft: Menschen, deren berufliches Umfeld sich verändert, benötigen Zuspruch, um diese gut umzusetzen.

Ein Unternehmer eines seit 100 Jahren inhabergeführten Familienunternehmens formulierte kürzlich sehr treffend und mit voller Inbrunst :”Ich weiß ja selber nicht mehr, wo mir der Kopf steht, wie soll ich da Vorbild sein? Ich will einfach nur wieder Geld auf dem Konto und ein Wochenende ohne change!”

Wie gelingt es also, intelligent auf Veränderungen zu reagieren, ohne selbst den Überblick zu verlieren? Hier finden Sie drei Impulse, mit denen Sie beginnen können:

  • Veränderung fällt Menschen leicht, wenn sie sie wollen – und sehr schwer, wenn sie sie nicht wollen. Machen Sie sich und Ihren Mitarbeitenden klar, welche Vorteile das Neue bringt: für jeden Einzelnen (z. B. Arbeitsplatzsicherheit, mehr Partizipation). Bringt es keinerlei Vorteile? Wieso erwarten Sie dann, dass jemand das voller Elan umsetzt? Da lohnt es sich womöglich, nach einer anderen Lösung zu suchen.
  • Wie langfristig soll geplant werden? Welche Probleme müssen bewältigt werden? Was kommt auf die Belegschaft zu? Gaukeln Sie nicht vor, was nicht ist. Erlauben Sie sich Ehrlichkeit, das schafft auf lange Sicht mehr Vertrauen und lässt auch Schwieriges bewältigbar werden.
  • Mitunter leiden auch Führungskräfte unter Veränderungen, dürfen das aber nicht kommunizieren. Warum eigentlich nicht? Sie sind auch nur Menschen. Das bedeutet nicht, dass das Neue schlecht gemacht wird, aber auch Führungskräfte dürfen zeigen, dass ihnen dies oder jenes zu schaffen macht. Das verbindet.