Warum Blog-Story?

Lesen Sie hier prototypische Berichte und Geschichten aus unserer täglichen Praxis. Es gibt vieles zu durchdenken, zu brainstormen, zu überlegen:  Wir retten Unternehmen, weil wir an sie glauben.

Aber wie genau machen wir das? Und wieso ist unser Ansatz der zwei Blickwinkel, ökonomisch und systemisch, erfolgreich? Wir möchten Ihnen hier gerne von unserer Arbeit erzählen, Ihnen Einblicke gewähren und so ein Kennenlernen ermöglichen. Kommen Sie mit uns ins Gespräch, kommentieren Sie Beiträge oder nehmen Sie direkt Kontakt mit uns auf.

Unternehmensnachfolge: Eine Entscheidung fürs Leben

Für die einen ist es eine Qual, für die anderen eine lang ersehnte Entlastung, und so mancher sieht darin auch einen emotionalen Akt, wie er nur einmal im Leben vollbracht wird: die Übergabe des eigenen Unternehmens an die nächste Generation.

Ein Unternehmen in die richtigen Hände abzugeben, stellt besonders hohe Anforderungen an den derzeitigen Eigentümer. Ist dieser der Gründer, gibt er sein Lebenswerk ab. Ist das Unternehmen womöglich seit einem Jahrhundert oder länger Familieneigentum, gibt er das Lebenswerk mehrerer Generationen ab … das ist eine deutlich größere Aufgabe als nur die richtige ökonomische Entscheidung zu treffen: Abgabe an ein Familienmitglied oder an einen Externen? An eine oder an mehrere Personen? An eine Frau oder einen Mann? An einen Mitarbeitenden oder an einen Fremden?

Laut KfW-Förderbank wollen in den nächsten eineinhalb Jahren rund 227.000 heutige Inhaber von KMU ihr Unternehmen übergeben – aber nur etwas mehr als ein Drittel ist darauf nach eigenen Angaben bestens vorbereitet. Und etwa 36.000 Unternehmen haben noch gar keine Vorbereitungen getroffen. Was hindert sie wohl daran?

Wenige Nachfolger und viele Gefühle

Es gibt weniger Interessenten als Unternehmen, das scheint ein wichtiger Faktor zu sein. Ein ebenso wichtiger ist: Die Entscheidung für “den Richtigen” ist nicht nur ökonomisch, sondern auch emotional besetzt. Der oder die Neue soll das Unternehmen so weiterführen, wie es im Sinne des derzeitigen Inhabers ist. Dieses Bedürfnis ist vergleichbar mit dem eines Elternteils, welches sein Kind in gute Hände abgeben muss. Und das sollte man nicht belächeln, denn ein Unternehmen ist genauso lebendig wie ein Kind – ein organisch gewachsener Organismus, der nur dann gut funktioniert, wenn alle einzelnen Organe bestens zusammenspielen. Wer weiß das besser als derjenige, der alles mit Hingabe über Jahre gepflegt und trainiert hat, “Muskel für Muskel” oder Arbeitsbereich für Arbeitsbereich?

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft brauchen eine Brücke

Die heutigen Zeiten unterscheiden sich sehr von der Gründungszeit eines altgewachsenen Unternehmens. Und die Zukunft ist so unwägbar geworden in unserer sich sehr schnell wandelnden Welt, dass sie kaum noch planbar erscheint. Diesen Brückenschlag zu vollziehen und mit einer guten Mischung aus bewährten Ideen und neuen Sichtweisen das Unternehmen in eine “unvorstellbare” Zukunft zu führen, braucht viel Talent, Einsatz und eine stabile Gefühlslage. Letztere beginnt in der Gegenwart. Und braucht mitunter Unterstützung.

Damit der Wechsel gelingt

Ein erfolgreicher Übergang von Altinhaber zu neuer Führung braucht Aufmerksamkeit: für die Zahlen – es wird ja neu bilanziert – wie auch für die Gefühle, die unter der Decke mitschwingen. Denn Gefühle wirken verdeckt weiter und bekommen auf Dauer “Zinsen”. Hier ein paar Fragen, die Sie sich stellen können, um Ungesagtem auf die Spur zu kommen:

  • Gibt es gute Gründe, heute genau dieses Kind für die Nachfolge zu wählen? Oder ist das eine Idee, die bereits bei der Geburt des Kindes festgelegt wurde, ohne je hinterfragt zu werden?
  • Würde sich ein anderes Kind oder ein Enkelkind besser eignen? Wen würden Sie (nicht) einstellen, wenn er oder sie nicht zufällig mit Ihnen verwandt wäre?
  • Muss es ein einziger Unternehmensführer sein? Könnte es nicht auch ein Team von zwei oder gar drei Leitenden geben?
  • Wenn die GF extern besetzt wäre: Wer wäre enttäuscht? Wer wäre erleichtert?
  • Welchem neuen Projekt wird sich der abgebende Inhaber widmen, um den Abschluss wirklich vollziehen zu können?
  • Wer wird die “Seele des Unternehmens” (oft die Ehefrau) für die Mitarbeitenden ersetzen?
  • Wie bindet der neue Inhaber/die neue Geschäftsleitung die Alt-Mitarbeitenden ein, die seit Jahrzehnten den Aufbau des Betriebes mitgetragen haben? Wie erfolgt hier der Aufbau einer internen zwischenmenschlichen Bindung?

Das ist nur ein kleiner Ausschnitt der Fragen, die zukunftsbestimmende Bedeutung in der Nachfolgeregelung haben können.

Wir unterstützen Unternehmen und Menschen dabei, den Übergang an die nächste Generation ökonomisch wie menschlich gut zu vollziehen, um der Zukunft stabil zu begegnen und ihre Herausforderungen flexibel zu meistern.

Ökonomisierung macht sprachlos

Ökonomisierung, die Suche nach Gewinnmaximierung, der Effizienzgedanke: All das bringt Unternehmen Gewinne, nimmt den Mitarbeitern aber ihr soziales Umfeld und damit ihre Stimme innerhalb des Unternehmens.

Beispiel Krankenhaus:

Vor der Ökonomisierung der Medizin eine Selbstverständlichkeit:

  • Arzt und Patient sprechen miteinander.
  • Arzt und Pflege sprechen miteinander.
  • Arzt und Pflegekräfte kennen ihre Patienten mit Namen und können auch die Angehörigen zuordnen.

Dann kam die Verweildauerreduzierung, die Apparatemedizin, der High-Tech-Anspruch. Und nun wird am Gespräch gespart!

Aus Effizienzgesichtspunkten hat all dies seine Berechtigung, aber trägt das Früchte in einem Markt,

  • der keiner ist,
  • der keine Kunden kennt, sondern Patienten,
  • der keine freien Preise kennt, sondern eine Preisbindung,
  • der sein Angebot nicht nach der Nachfrage steuern kann, aber Konkurrenz kennt?

Dieser regulierte Markt lebt von den Menschen, die dort arbeiten.

Er hat ein Produkt, das keines ist: Empathie.

Die Nachfrage kennt dort andere Kriterien als den Blick auf den Preis. 

Patienten beklagen nicht den Preis, sondern die Hetze, den Zeitmangel, das fehlende Gespräch am Krankenbett – und natürlich auch den kalten Kaffee :). Sie fühlen sich alleine gelassen und hilflos in ihrer Angst um ihre Gesundheit an einem ihnen fremden Ort.

Zum Gesundwerden brauchen Patienten deshalb nicht einfach nur Apparate, sondern auch Mitgefühl, Empathie und Zuwendung. Das können nur Menschen leisten. Und diesen Menschen müssen wir einen Anreiz geben, damit sie bereit sind, in einem so anspruchsvollen Markt zu arbeiten. Menschen wollen sprechen, wollen sich einbringen, wollen Teil des Unternehmens sein.

Insofern müssen wir auf dem Gesundheits- und Sozialmarkt auf anderen Wegen nachhaltige Gewinne erzielen.

Die Ökonomisierung ist dabei ein wichtiges Standbein, aber nicht das einzige. Ein ebenso wichtiges ist z.B. das Gespräch. Unternehmen in diesem Markt müssen ihre Produkte neu definieren und auch weiche Erfolgskriterien finanziell bewerten.

Bleiben Sie ökonomisch, aber werden Sie nicht sprachlos, sondern machen Sie Ihre Ethik zu einem Erfolgsfaktor, wir liefern Ihnen dazu die entsprechenden Kennzahlen!

Was bindet Mitarbeitende an Unternehmen?

Mitarbeitende, die

  • ihre Aufgaben in Übereinstimmung mit ihrem Selbstbild empfinden,
  • die eigenen Normen und Werte in der Unternehmensphilosophie wiederfinden,
  • erkennen können, dass die eigene und die Unternehmensarbeit einen echten Mehrwert für andere hat sowie
  • sich wohl fühlen im Kreise ihrer Kolleginnen und Kollegen und zugehörig zu ihrem Team,

haben nach Angaben des Handbook for Meaningful Work (Yeoman, Bailey, Madden, Thompson, 2019) mit hoher Wahrscheinlichkeit das Empfinden, eine sinnvolle Beschäftigung auszuführen.

Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass

  • sie engagiert arbeiten,
  • dem Unternehmen lange die Treue halten,
  • seltener krank werden,
  • sich nach außen positiv über das Unternehmen äußern und
  • ihr Unternehmen bei Stellenausschreibungen auch weiterempfehlen.

Wie sieht das in Ihrem Unternehmen aus?

Worauf beruht Unternehmenserfolg?

Neben der wichtigen Portion Glück, die man sich vom Schicksal schenken lassen muss, sind es vor allem zwei beeinflussbare Komponenten, die ein Unternehmen, gleich welcher Größe, erfolgreich sein lässt, aktuell und auf Dauer: die Kultur und die Struktur der Organisation.

Struktur: Prozesse laufen erfolgreich ab, wenn die Rahmenbedingungen passen

Das beginnt mit einer guten Unternehmensstrategie. Ist sie wirklich gut, erübrigen sich viele Probleme. So braucht es beispielsweise keine ausgeklügelte Digitalisierungsstrategie, die für teures Geld eingekauft werden muss. Die Digitalisierung muss sich an die Geschäftsstrategie anpassen und ihr nutzen, nicht umgekehrt. Daher lohnt es sich, immer wieder die eigene Strategie in Augenschein zu nehmen.

  • Was machen wir alltäglich, um unsere Geschäftsstrategie umzusetzen?
  • Ist sie überhaupt allen bekannt: den Mitarbeitenden und den Kunden, den Zulieferern und den gesellschaftlichen Akteuren?
  • Wie vermitteln wir sie? Sieht man sie uns an? Leben wir sie? Oder gehen wir davon aus, dass alle sich selbst informieren sollten?
  • Wie oft haben wir unsere Strategie in den letzten Jahren verändert? Wollen wir konstante Ziele ansteuern oder leben wir von Veränderung? Lassen wir uns von den Außenumständen bewegen oder gestalten wir selbst die Richtung?
  • Woran erkennen wir, dass unsere Geschäftsstrategie für unser Unternehmen die richtige ist? Haben wir geeignete Messinstrumente dafür?

Kultur: Menschen machen Unternehmen erfolgreich

Erfolg steht und fällt mit den Menschen, die ihn einleiten sollen. Und Menschen sind keine planbaren Parameter, sie sind … ja, genau: menschlich. Sie haben Stärken und Schwächen, sie sind manchmal mutlos und manchmal kopflos verliebt, manchmal in Trauer und manchmal schwanger, manchmal richtig wütend und manchmal ganz scheu, sie fühlen sich mitunter orientierungslos oder abgehängt und mitunter voller Tatendrang, sie sind im Widerstand oder werden krank vor lauter Überbeanspruchung oder Unterforderung. Jeder Mensch ist anders, und jeder Zeitpunkt auch – wie soll man damit ein erfolgreiches Unternehmen führen?

Menschen brauchen ein geeignetes Umfeld: eines, das sie anerkennt, ihre Leistungen würdigt, ihnen Eigenständigkeit zugesteht und sie teilhaben lässt am Wissen, am Erfolg, am Wachstum. Und auch eines, das sie herausfordert, anspornt, sie zu Neugier und Experimentierfreude anregt und ihnen Klarheit über das, was geschieht, zumutet. Und ein Umfeld, das ihnen vertraut. Menschen brauchen Lebendigkeit und Ruhe im Wechsel. Dann können diese Menschen Unternehmen auch erstaunlich erfolgreich machen.

Unternehmens-Mentoring


‎Berater stehen hoch im Kurs: für Change, für Wachstum, für Agilität, für Digitalisierung, für Sanierung, für BGM, für … für … für…

Symptome zu behandeln, statt nach der Ursache zu suchen, mildert den Juckreiz, aber das Ekzem bleibt. Wie schade!

Wir halten es da mit Frank Appel, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post AG, der neulich sagte: “Ein Unternehmen muss SEINE Geschäftsstrategie entwickeln, dann folgt der Rest von selbst.”

Und genau da setzt das Mentoring an:

Wo wollen Sie hin, was sind Ihre Ziele, haben Sie eine klare Vision?

Um im Bild zu bleiben: Wie verschwindet IHR Ekzem dauerhaft?
Wenn Sie auf dieser Grundlage ihre Geschäftsstrategie stabil entwickeln, können Sie im Anschluss auch sicher sagen, welche Unterstützung Sie benötigen. Denn dann kommt der Wunsch nach Veränderung von innen heraus und bleibt keine Creme, die nur von außen aufgetragen wird. 

Unternehmens-Mentoring ist mehr als eine Beratung, es hilft intern, statt extern zu bleiben, und baut Ihren stabilen ökonomischen Erfolg sicher auf. Ihr daraus entwickelter Stolz auf das Geschaffte besorgt dann den Rest fast von ganz alleine.