Warum Blog-Story?

Lesen Sie hier prototypische Berichte und Geschichten aus unserer täglichen Praxis. Es gibt vieles zu durchdenken, zu brainstormen, zu überlegen:  Wir retten Unternehmen, weil wir an sie glauben.

Aber wie genau machen wir das? Und wieso ist unser Ansatz der zwei Blickwinkel, ökonomisch und systemisch, erfolgreich? Wir möchten Ihnen hier gerne von unserer Arbeit erzählen, Ihnen Einblicke gewähren und so ein Kennenlernen ermöglichen. Kommen Sie mit uns ins Gespräch, kommentieren Sie Beiträge oder nehmen Sie direkt Kontakt mit uns auf.

Corona und die Angst in Unternehmen

Wohlstand und Existenz, Gesundheit und Leben stehen derzeit auf dem gesamten Erdball auf dem Spiel: Das Corona-Virus sorgt für die Angst vor Ansteckung, eine weltweite Rezession beschert uns eine seit Jahrzehnten nicht mehr dagewesene existenzielle Angst. Doch Angst ist keine gute Beraterin, erst recht nicht bei so großen Herausforderungen, wie wir sie jetzt bewältigen müssen.

Nur: Wie kann man der Angst in diesen unsicheren Zeiten begegnen?

Angst als Reaktion auf Kontrollverlust

Wenn Menschen Angst haben, dann hat es sehr oft etwas damit zu tun, dass sie die Kontrolle über eine Situation und damit die eigenen Eingreifmöglichkeiten verlieren (oder glauben, das zu tun). Wähnt man sich in Sicherheit, weil man weiß, was zu tun ist, und die Herausforderung überschaubar erscheint, hat man keine Angst. Je unklarer ist, wie sich eine schwierige Situation entwickeln wird, desto stärker wächst das ungute Gefühl, wie man dem Kommenden begegnen soll. Man stellt die eigenen Möglichkeiten infrage und meint, die Kontrolle zu verlieren. So entsteht auf Dauer Angst. Und Angst verlangt nach Schutz.

Auch Unternehmen möchten sich schützen vor Unwägbarkeiten, und Mitarbeitende möchten die Gewissheit haben, dass alles, was heute schwierig ist, morgen besser werden wird. Menschen brauchen Hoffnung auf eine Wendung zum Guten, dann halten sie auch Durststrecken aus. Soweit die Theorie. In der Praxis sieht das gerade anders aus.

Das einzig Sichere ist jetzt die Unsicherheit: Wie viele mittelständische Unternehmen wird es zum Jahresende noch geben? Wie wird die Zukunft der Lieferketten aussehen? Wann öffnen welche Grenzen wieder? Wie entwickelt sich die Belastbarkeit der Mitarbeitenden, wenn Kitas und Schulen erst im nächsten Schuljahr wieder vollständig öffnen – und wie, wenn das doch nicht der Fall sein wird? Wird es eine zweite Pandemiewelle geben? So vieles liegt einfach nicht in der eigenen Hand und wir müssen mit der Unsicherheit als mindestens diesjährige Begleiterin leben. Was tun?

Was, wenn man sich gegen Unsicherheiten nicht schützen kann?

Tatsächlich wissen wir es alle: Man kann sich nicht grundsätzlich gegen etwas schützen, was nicht in der eigenen Hand liegt. Einfluss nehmen kann man nur, wenn man Einfluss hat. Umso wichtiger ist es, sich zu fragen, was man tun KANN. Hier ein paar kleine Beispiele, um etwa Mitarbeitenden mehr Selbstwirksamkeit zu geben:

Kleine Schritte nehmen die Angst. Wenn das große Ganze zu viel und zu unwägbar ist, dann hilft es, das Gesamtpaket in kleine Päckchen aufzuteilen: Ist es nicht machbar, alle Mitarbeitenden auf die Schnelle digital zu kompetenten Nutzern zu machen? Wie wäre es mit “digitalen Patenschaften”: der Bildung von Tandems, bei denen etwa eine erfahrene Nutzerin einen unerfahrenen älteren Kollegen per Telefon und Video unterstützt?

Klare Zuständigkeiten unterstützen das Sicherheitsgefühl: Gibt es bekannte, gut erreichbare Ansprechpartner, die technische oder arbeitsrechtliche Fragen beantworten können? Gibt es kompetente Kontaktpersonen für psychosoziale Fragen (z. B. bei häuslichen Konflikten, depressiven Schüben etc.)? Wie zügig erfolgt die Weiterleitung von neuen Corona-bedingten Informationen in alle Ebenen – gibt es dafür Verantwortliche?

Praxisnahe Transparenz: Kein Unternehmen kann heute mit Gewissheit sagen, wie sich die Situation entwickeln wird. Transparenz darüber hilft, mit dieser Unsicherheit klarzukommen: zu benennen, welche Pläne man machen kann, sie klar zu datieren – und deutlich zu machen, was man nicht festlegen kann.

Offenheit für Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft, unabhängig von der hierarchischen Ebene. Mitarbeiter haben sehr unterschiedliche Erfahrungswelten – warum soll das Unternehmen die daraus resultierende Vielfalt an Ideen nicht nutzen?

Bewegen Sie Themen, die hier nicht angesprochen werden? Nehmen Sie Kontakt zu uns auf, wir beraten Sie gerne.

Arbeitgeberattraktivität: Was zieht Mitarbeitende wirklich an?

Im Internet kursieren unzählige Artikel dazu. Arbeitgebermarken werden etabliert, Zertifikate für den besten Arbeitgeber empfohlen, Social-Media-Auftritte in die Höhe gelobt und auf eine dynamische Webseite verwiesen.

Doch was zählt wirklich? Was macht einen Arbeitgeber für Mitarbeitende attraktiv? Für eine Mitarbeitende, die sich – bestausgebildet – den Arbeitgeber aussuchen kann? Für einen Mitarbeiter, der flexibel, ungebunden und mobil ist?

Hier ist ein Blick aus unserer Praxis, in der wir Mitarbeitende als Menschen erleben, mit all ihren Bedürfnissen, die deutlich pragmatischer sind, als es groß angelegte Attraktivitätskonzepte vermuten lassen:

Mitarbeitende honorieren persönlichen Kontakt: Alle reden davon, und doch scheint es vielen schwerzufallen, in echten Kontakt zu gehen, noch dazu im beruflichen Umfeld. Dort, wo man mitunter acht Stunden oder länger miteinander verbringt, an vielen, vielen Tagen im Jahr, wird zwar unglaublich viel geredet … aber nicht immer wird das vermittelt, worauf es ankommt. Dabei ist Kontakt ein Garant für die Attraktivität eines Arbeitsumfelds.

Niemand möchte z. B. aus den Medien erfahren, wie es dem Unternehmen geht. Kontakt zu den Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen zu ermöglichen, ihn stetig aufzubauen und ihn zu pflegen, also verlässlichen Kontakt zu den Geschäftsführenden und zu allen Führungskräften zu ermöglichen, schafft Transparenz, die den Zeitaufwand wert ist.

Mitarbeitende befürworten Ehrlichkeit: Etwas zu versprechen, das im Alltag realistischerweise nicht eingehalten werden kann, macht keinen Sinn. Kaum etwas hinterlässt nachhaltigere Spuren als enttäuschte Hoffnungen. Besser, man nennt die Dinge beim Namen, dann kann man auch schon nach Lösungen suchen, wo sich andere noch an Vertuschungsmöglichkeiten abarbeiten. Das schafft Klarheit und lichtet den Nebel der Gerüchteküche, der nur Angst erzeugt. Und ein angstfreies Arbeitsumfeld wirkt überaus attraktiv.

Mitarbeitende fordern Mitwirkung: Bindet man Beschäftigte aller Ebenen – entsprechend ihrer Stärken – in die Unternehmensentwicklung ein, statt sie nur zu kontrollieren oder zu informieren, wenn “nichts mehr geht”, fördert das ihre Bindung und das Gefühl, beteiligt zu sein an der eingeschlagenen Richtung. Und es fördert den berechtigten Stolz auf das, was das Unternehmen leistet. “Werkstolz” nannte man das früher. Heute spricht man von Arbeitgeberattraktivität.

Mitarbeitende erwarten Familienfreundlichkeit: Wir alle sind Menschen, daran führt kein noch so ambitionierter Geschäftsplan vorbei. Menschen haben Familie, Freunde, Haustiere, Hobbys, Träume und leider auch Verpflichtungen. Denn Menschen müssen sich neben der Erwerbsarbeit auch noch um ihre Beziehungen kümmern, um ihre Kinder, Partner(innen), Eltern, manchmal um Geschwister, Enkel, um eine Haussanierung und vieles mehr. Ein Unternehmen, das seine Beschäftigten als Menschen sieht und auch danach handelt, also Freiräume eröffnet für vorhersehbare wie auch für unerwartete private Herausforderungen, zeigt sich nicht nur familienfreundlich, es zeigt sich menschenfreundlich. Und das ist überaus attraktiv.

Mitarbeitende wertschätzen Struktur: Sie darf keinesfalls fehlen, die Struktur, und zwar in der “richtigen Dosierung”. Sie soll Orientierung schaffen, ohne zu behindern. Und Leitlinien vermitteln, ohne zu entmündigen. Struktur, der man sich nur beugen soll, nährt Widerstände. Und Struktur, die kaum mehr als solche zu bezeichnen ist, eröffnet keine Freiheiten, sondern Ratlosigkeit. Zwischen diesen beiden liegt die hilfreiche Struktur: Sie sichert schnelle Entscheidungen, lässt Fehler zu, aus denen man lernen darf, ohne dazu einzuladen, sich nicht verantwortlich zu fühlen für das selbst Getane, und bewertet nicht die Menschen, die etwas versäumt oder auch verbockt haben, sondern die Handlungen, die vielleicht dieses Mal nicht zielführend waren. Handlungen kann man ändern, dabei helfen gute Strukturen. Sie geben Sicherheit. Sehr attraktiv!

Arbeitgeberattraktivität fällt nicht vom Himmel. Doch Sie sehen, dass die genannten Punkte durchaus machbar sind und im besten Falle sogar wenig kosten.

Sollten Sie dennoch unzufrieden sein mit den Ergebnissen Ihrer Mitarbeiterakquise oder Ihrer Mitarbeiterbindung, mit der Krankheitsquote in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Bewerberquote, dann nutzen Sie doch einfach unseren Blick, damit wir mit Ihnen gemeinsam Ihr Unternehmen in wenigen Schritten zu alter oder vielleicht auch zu neuer Attraktivität und “Werkstolz” führen.

Interimsgeschäftsführung baut auf langjährige Mitarbeiter

Dana Haralambie hat in ihrem Artikel das Zusammentreffen von Töchtern in der Nachfolge mit ihren langjährigen Mitarbeitern hervorragend getroffen. Mir ging es damals in der Firma meines Vaters genauso und schlussendlich hat dieses von mir fast schon als Makel empfundene “Da kommt die Kleine vom Chef” dazu geführt, dass ich die Firma nicht übernommen habe.

Aber ich habe daraus gelernt und kann diese Erfahrung in der Interimsgeschäftsführung Tag für Tag anwenden.

Denn nicht nur als Tochter in der Nachfolge treffen Sie auf langjährige Mitarbeiter in Unternehmen. Diese langjährigen Mitarbeiter haben einen Erfahrungsschatz, der sie für Sie unentbehrlich macht. Selbst wenn Sie alles umkrempeln wollen, wenn Sie Change statt “weiter so” propagieren, selbst wenn Sie glauben, modernes Management würde Erfahrung ersetzen können – selbst dann sind langjährige, treue, erfahrene Mitarbeiter die Basis jedes weiteren Erfolges. Weil sie Wissen haben und Widerstand leisten!

Nutzen Sie die Energie, die in diesen erfahrenen Mitarbeitern steckt.

Besonders im kaufmännischen Bereich schätze ich langjährige Mitarbeiter sehr. Im Interimsmanagement habe ich gewisse Erwartungen an das Berichtswesen, denn das Zahlenwerk muss mir die Strategie von morgen belastbar machen. Hier gilt es also meist, an Geschwindigkeit zuzulegen, Prozesse auf ein aktuelles Niveau zu bringen und zu überlegen, welche Unternehmensziele mit welcher Kennzahl messbar gemacht werden können. Würde ich die Veränderungen den Mitarbeitern als “Friss oder Stirb”-Variante vor die Füße werfen, wäre das verständlicher Weise für langjährige Mitarbeiter oft zu viel Change auf einmal. Also nutze ich vorhandene Erfahrung und Wissen und integriere diese langsam, aber stetig und transparent, aber unmissverständlich in meine strategischen Vorstellungen. So gelingt ein Prozess der Veränderung, der Altes nicht verdammt, sondern entwickelt, und so zu nachhaltigen neuen Ergebnissen führt.

Dadurch führen wir immer beide Seiten zusammen, Menschen und Zahlen, damit daraus Ihr stolzes, erfolgreiches Unternehmen wieder erblüht!

Töchter in der Nachfolge – vom Umgang mit langjährigen Mitarbeitenden

Wer als Tochter in einem Familienunternehmen aufwächst, lernt das Unternehmen von innen heraus kennen: macht im wahrsten Sinne des Wortes die ersten Schritte ins Leben zwischen den Regalen des elterlichen Einzelhandelsgeschäftes, spielt im Familiensteinbruch Verstecken oder erledigt seine Hausaufgaben im Sozialraum der Beschäftigten. Das ist später inhaltlich von großem Vorteil. Allerdings ist es auch untrennbar mit einem emotionalen Faktor verbunden: Man wächst zwischen Menschen auf, die für das Familienunternehmen arbeiten.

Die erfahrenen Mitarbeitenden kennen “die Kleine” noch von früher

Gerade diejenigen Mitarbeitenden, die schon seit Jahrzehnten mit dabei sind, viel Erfahrungen gemacht und Unternehmenswissen gesammelt haben, kennen die Tochter, die heute Chefin werden will, noch als frechen Fratz oder schüchternes Mäuschen. Das geht den Söhnen in der Nachfolge auch so, für Töchter bietet es jedoch oft eine zusätzliche Herausforderung, denn sie haben auch mit 30 Jahren vielleicht noch ein eher zierlicheres Erscheinungsbild, eine jugendlichere Stimme als etwa der technische Leiter oder der “alte Meister”. Zusammen mit den verinnerlichten Bildern beider Seiten (“als ich hier anfing, bist Du mir grade mal bis zum Knie gegangen”/”ich habe mich früher immer vor dem Mann gegruselt, der so stark nach Öl gerochen hat”) entsteht nicht automatisch Akzeptanz für die neue Führungsrolle der Tochter.

Wie gewinnt die Tochter neue “natürliche” Autorität?

Das ist immer abhängig von den Personen, um die es geht. Und von all den Dingen, die zwischen diesen vorgefallen ist.

Aber es gibt einiges, was häufig dabei hilft, wenn die Tochter die Nachfolge antritt:

  • Eine gute, das heißt: eine wirkliche Übergabe des Vaters/der Mutter an die Mitarbeitenden, mit klarer Terminfestlegung: “Ab dem Tag X ist meine Tochter hier die Chefin!” Das impliziert auch: Ein Abschiednehmen des jetzigen Firmenchefs, eine Neuausrichtung, die der Tochter tatsächlich freie Bahn gibt.
  • Eine gemeinsame Übergabezeremonie: So wie etwa ein Geburtstagsfest das neue Jahr begrüßen soll, eine Taufe das neue Kind in die Gemeinschaft der Gläubigen einführt oder ein Richtfest das neue Haus in die Nachbarschaft, so brauchen Menschen Zeremonien, um einen klaren Übergang in eine neue Zeit erleben zu können. Worte alleine reichen oft nicht, sie zielen auf die Vernunft des Menschen ab. Eine Zeremonie dagegen spricht Verstand UND Gefühl an, so können sich Widerstände leichter auflösen und Neues kann beginnen.
  • Gibt es einzelne Personen, die größere Schwierigkeiten mit der neuen Chefin haben? Suchen Sie als Tochter in der Nachfolge das direkte Gespräch. Allzu oft versuchen Töchter in der Nachfolge, einem unangenehmen direkten Kontakt auszuweichen. Oder gehen in eine (über-)deutliche Konfrontation. Beides nährt den Konflikt. Die Erfahrung zeigt: Ein gut vorbereitetes Gespräch hat die größten Chancen, neue Wege zu beschreiten.
  • Und wenn es partout nicht gelingt, in der neuen Rolle anerkannt zu werden? Dann sollte man sich nicht scheuen, auch über eine Trennung nachzudenken. Das ist nicht “moralisch verwerflich”, wie eine Geschäftsführerin einmal befürchtete; fair durchgeführt, kann es für alle Beteiligten eine Entlastung sein.

Seien Sie stolz auf Ihre neue Rolle und wagen Sie einen Blick auf Ihre Stärken. Wir unterstützen Sie gerne, wenn Sie dazu Fragen haben, Ihre eigenen Antworten suchen oder Begleitung möchten. Lassen Sie uns ins Gespräch kommen.

Tochter und Vater in der emotionalen Nachfolge

Bei einer Firmenübergabe gibt es “zwei Welten”, die die Tochter neu betritt: eine sichtbare und eine verdeckte. Die für alle sichtbare Welt betrifft die Unternehmenskennzahlen, die organisatorischen Prozesse, die Preisgestaltung usw. In aller Regel erfolgt hier die Wissensweitergabe des Vaters auf die Tochter ohne große Schwierigkeiten. Und falls es doch zu Fragen oder Problemen kommt, werden diese von beiden einfach angesprochen.

Die ungestellten Fragen

Die “unsichtbare” Welt allerdings bereitet beiden weit größere Schwierigkeiten. Hier befinden sich die ungesagten, aber für beide bedeutungsvollen Informationen und die nicht gestellten, weil sehr sensiblen Fragen, z. B.

  • Vater: “Will ich überhaupt schon aufhören oder werde ich, etwa aus gesundheitlichen Gründen, dazu gezwungen?”
  • Tochter: “Will ich überhaupt übernehmen? Zu diesen Arbeitsbedingungen?”
  • Vater: “Kann ich die Zügel restlos aus der Hand lassen oder möchte ich lieber als informeller Chef im Hintergrund weiterwirken? Will ich wirklich, dass meine Tochter das ohne mich kann?”
  • Tochter: “Kann ich Papa das antun, dass ich es alleine kann und er vollkommen ersetzbar wird?”

Die Antworten auf diese Fragen stellen emotional so große Herausforderungen dar, dass keine der beiden Seiten damit anfangen will, sie zu benennen. Und obwohl Familien sehr häufig viel Zeit zusammen verbringen und damit das Gefühl haben, in stetem Kontakt miteinander zu sein, entwickeln sie sich zu geschickten Beschützern der “unsichtbaren Welt” und vermeiden an diesen verletzungsgefährlichen Stellen den Kontakt.

Loslassen und übernehmen sind zwei Seiten derselben Medaille

Übernehmen zu können bedeutet auf der anderen Seite, loslassen zu können: Das alte Leben loslassen, die eigenen festen Vorstellungen loslassen. Und die gute Nachricht lautet: Es bedeutet zeitgleich, dass man Neues entdecken kann: neue Umgangsweisen, neue Ziele, neue Seiten an der eigenen Person.

Beide, Väter und Töchter, dürfen in dieser Situation loslassen UND Neues entdecken. Damit das schmerzfrei möglich wird, braucht es einen guten, vertrauensvollen Kontakt, Offenheit und viel Respekt füreinander. Und ein bisschen Mut. Aber es lohnt sich!

Wir unterstützen Sie gerne dabei, diesen sensiblen Kontakt herzustellen, zu pflegen und gewinnbringend für sich und Ihr Unternehmen einzusetzen. Das erleichtert alle Beteiligten und gestaltet den emotionalen Übergang sanfter.

Vater und Tochter können dann stolz aufeinander sein und auf sich selbst!