Töchter in der Nachfolge: die ersten 100 Tage

Haben Töchter ältere Brüder, so werden sie häufig gar nicht auf eine mögliche Unternehmensnachfolge vorbereitet. Doch was, wenn der Bruder andere Interessen hat und das Unternehmen nicht leiten möchte? Plötzlich folgt die Tochter dem Vater nach und muss sich in ihre neue Rolle einfinden. Wenn Sie selbst Tochter eines Familienunternehmers sind so wie ich, dann erkennen Sie sicherlich die beschriebene Situation wieder. Und wissen aber auch, dass Sie nicht das Rad alleine neu erfinden müssen, sondern ruhig auch jemanden fragen dürfen 🙂

Die ersten 100 Tage sind ereignisreich.

Und die zweiten 100 Tage sicherlich auch 🙂 Natürlich kennt die Tochter den väterlichen Betrieb, oft aber durch eine verzerrte Brille oder subjektiv geprägten Erzählungen des Vaters. Als Nachfolgerin muss sie aber nun herausfinden, wie ihre Vision des Familienunternehmens aussieht.

Welchen Markt findet sie vor?

Kennt sie die Kundenzielgruppe?

Wie funktioniert die Produktfertigung?

Auf welche internen Führungsstrukturen trifft sie, offene und verborgene?

Wie viele Stunden möchte sie arbeiten?

Wie möchte sie Familie und Familienunternehmen vereinbaren?

Mit all diesen Antworten entwickelt die Tochter ihr eigenes, neues Bild des übernommenen Unternehmens. Zwangsläufig wird sich ihr Bild von dem ihres Vaters unterscheiden. Das ist nicht immer einfach, weder für die Belegschaft noch für den Vater.

Frauen denken und agieren oft in Projekten.

Es ist deshalb durchaus hilfreich, in den ersten 100 Tagen der Unternehmensnachfolge durch eine Tochter neue Projekte zu initiieren, z.B. für eine neue Produktidee oder ein Controlling-Projekt, um nicht mit dem Vater vergleichbar zu sein. Das Unternehmen muss die Handschrift der Tochter erkennen lassen. Aber hier ist es ratsam, nicht alles in den ersten 100 Tagen übers Knie zu brechen. Als neue Firmenchefin muss die Tochter den Mitarbeitern auch Zeit lassen, die neuen Entwicklungen miterleben zu können, zu adaptieren und vor allem mitzubeeinflussen.

Es ist auch nicht sinnvoll, den Vater verdrängen zu wollen.

Sicherlich können Töchter das Büro umgestalten, aber der Erfolg des Unternehmens ruht seit Jahren auf der Arbeit des Vaters, dem sollte auch die Tochter Respekt zollen und behutsam, aber klar und geradeaus ihren eigenen Weg zu ihrem eigenen Erfolg beschreiten. Und wenn Sie dazu Unterstützung benötigen, wir gehen den Weg gerne ein Stück mit Ihnen zusammen.

Warum Sie uns buchen sollten …

… weil wir an Sie und Ihre Stärke glauben!

Wir weben die Besonderheiten Ihres Unternehmens ein in die Überarbeitung von Konzept, Prozess, Controlling und Kommunikation, unterstützen mit Interimsgeschäftsführung und Coaching und machen SIE stolz auf Ihr so entstandenes, eigenes Ergebnis.

Wir hinterlassen Stabilität und Agilität statt gehefteter Konzeptmappen. Sie sind für uns nicht die Erfüllung eines Quartalsziels, Sie sind und bleiben unverwechselbar, auch in Ihren Zielen und Lösungswegen.

Wir retten Sie nicht nur aus finanziellen Engpässen, sondern ebenso bei zu schnellem Wachstum, bei der Definition von Märkten oder einer Nachfolgeregelung.

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Unternehmensnachfolge: Eine Entscheidung fürs Leben

Für die einen ist es eine Qual, für die anderen eine lang ersehnte Entlastung, und so mancher sieht darin auch einen emotionalen Akt, wie er nur einmal im Leben vollbracht wird: die Übergabe des eigenen Unternehmens an die nächste Generation.

Ein Unternehmen in die richtigen Hände abzugeben, stellt besonders hohe Anforderungen an den derzeitigen Eigentümer. Ist dieser der Gründer, gibt er sein Lebenswerk ab. Ist das Unternehmen womöglich seit einem Jahrhundert oder länger Familieneigentum, gibt er das Lebenswerk mehrerer Generationen ab … das ist eine deutlich größere Aufgabe als nur die richtige ökonomische Entscheidung zu treffen: Abgabe an ein Familienmitglied oder an einen Externen? An eine oder an mehrere Personen? An eine Frau oder einen Mann? An einen Mitarbeitenden oder an einen Fremden?

Laut KfW-Förderbank wollen in den nächsten eineinhalb Jahren rund 227.000 heutige Inhaber von KMU ihr Unternehmen übergeben – aber nur etwas mehr als ein Drittel ist darauf nach eigenen Angaben bestens vorbereitet. Und etwa 36.000 Unternehmen haben noch gar keine Vorbereitungen getroffen. Was hindert sie wohl daran?

Wenige Nachfolger und viele Gefühle

Es gibt weniger Interessenten als Unternehmen, das scheint ein wichtiger Faktor zu sein. Ein ebenso wichtiger ist: Die Entscheidung für “den Richtigen” ist nicht nur ökonomisch, sondern auch emotional besetzt. Der oder die Neue soll das Unternehmen so weiterführen, wie es im Sinne des derzeitigen Inhabers ist. Dieses Bedürfnis ist vergleichbar mit dem eines Elternteils, welches sein Kind in gute Hände abgeben muss. Und das sollte man nicht belächeln, denn ein Unternehmen ist genauso lebendig wie ein Kind – ein organisch gewachsener Organismus, der nur dann gut funktioniert, wenn alle einzelnen Organe bestens zusammenspielen. Wer weiß das besser als derjenige, der alles mit Hingabe über Jahre gepflegt und trainiert hat, “Muskel für Muskel” oder Arbeitsbereich für Arbeitsbereich?

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft brauchen eine Brücke

Die heutigen Zeiten unterscheiden sich sehr von der Gründungszeit eines altgewachsenen Unternehmens. Und die Zukunft ist so unwägbar geworden in unserer sich sehr schnell wandelnden Welt, dass sie kaum noch planbar erscheint. Diesen Brückenschlag zu vollziehen und mit einer guten Mischung aus bewährten Ideen und neuen Sichtweisen das Unternehmen in eine “unvorstellbare” Zukunft zu führen, braucht viel Talent, Einsatz und eine stabile Gefühlslage. Letztere beginnt in der Gegenwart. Und braucht mitunter Unterstützung.

Damit der Wechsel gelingt

Ein erfolgreicher Übergang von Altinhaber zu neuer Führung braucht Aufmerksamkeit: für die Zahlen – es wird ja neu bilanziert – wie auch für die Gefühle, die unter der Decke mitschwingen. Denn Gefühle wirken verdeckt weiter und bekommen auf Dauer “Zinsen”. Hier ein paar Fragen, die Sie sich stellen können, um Ungesagtem auf die Spur zu kommen:

  • Gibt es gute Gründe, heute genau dieses Kind für die Nachfolge zu wählen? Oder ist das eine Idee, die bereits bei der Geburt des Kindes festgelegt wurde, ohne je hinterfragt zu werden?
  • Würde sich ein anderes Kind oder ein Enkelkind besser eignen? Wen würden Sie (nicht) einstellen, wenn er oder sie nicht zufällig mit Ihnen verwandt wäre?
  • Muss es ein einziger Unternehmensführer sein? Könnte es nicht auch ein Team von zwei oder gar drei Leitenden geben?
  • Wenn die GF extern besetzt wäre: Wer wäre enttäuscht? Wer wäre erleichtert?
  • Welchem neuen Projekt wird sich der abgebende Inhaber widmen, um den Abschluss wirklich vollziehen zu können?
  • Wer wird die “Seele des Unternehmens” (oft die Ehefrau) für die Mitarbeitenden ersetzen?
  • Wie bindet der neue Inhaber/die neue Geschäftsleitung die Alt-Mitarbeitenden ein, die seit Jahrzehnten den Aufbau des Betriebes mitgetragen haben? Wie erfolgt hier der Aufbau einer internen zwischenmenschlichen Bindung?

Das ist nur ein kleiner Ausschnitt der Fragen, die zukunftsbestimmende Bedeutung in der Nachfolgeregelung haben können.

Wir unterstützen Unternehmen und Menschen dabei, den Übergang an die nächste Generation ökonomisch wie menschlich gut zu vollziehen, um der Zukunft stabil zu begegnen und ihre Herausforderungen flexibel zu meistern.

Ökonomisierung macht sprachlos

Ökonomisierung, die Suche nach Gewinnmaximierung, der Effizienzgedanke: All das bringt Unternehmen Gewinne, nimmt den Mitarbeitern aber ihr soziales Umfeld und damit ihre Stimme innerhalb des Unternehmens.

Beispiel Krankenhaus:

Vor der Ökonomisierung der Medizin eine Selbstverständlichkeit:

  • Arzt und Patient sprechen miteinander.
  • Arzt und Pflege sprechen miteinander.
  • Arzt und Pflegekräfte kennen ihre Patienten mit Namen und können auch die Angehörigen zuordnen.

Dann kam die Verweildauerreduzierung, die Apparatemedizin, der High-Tech-Anspruch. Und nun wird am Gespräch gespart!

Aus Effizienzgesichtspunkten hat all dies seine Berechtigung, aber trägt das Früchte in einem Markt,

  • der keiner ist,
  • der keine Kunden kennt, sondern Patienten,
  • der keine freien Preise kennt, sondern eine Preisbindung,
  • der sein Angebot nicht nach der Nachfrage steuern kann, aber Konkurrenz kennt?

Dieser regulierte Markt lebt von den Menschen, die dort arbeiten.

Er hat ein Produkt, das keines ist: Empathie.

Die Nachfrage kennt dort andere Kriterien als den Blick auf den Preis. 

Patienten beklagen nicht den Preis, sondern die Hetze, den Zeitmangel, das fehlende Gespräch am Krankenbett – und natürlich auch den kalten Kaffee :). Sie fühlen sich alleine gelassen und hilflos in ihrer Angst um ihre Gesundheit an einem ihnen fremden Ort.

Zum Gesundwerden brauchen Patienten deshalb nicht einfach nur Apparate, sondern auch Mitgefühl, Empathie und Zuwendung. Das können nur Menschen leisten. Und diesen Menschen müssen wir einen Anreiz geben, damit sie bereit sind, in einem so anspruchsvollen Markt zu arbeiten. Menschen wollen sprechen, wollen sich einbringen, wollen Teil des Unternehmens sein.

Insofern müssen wir auf dem Gesundheits- und Sozialmarkt auf anderen Wegen nachhaltige Gewinne erzielen.

Die Ökonomisierung ist dabei ein wichtiges Standbein, aber nicht das einzige. Ein ebenso wichtiges ist z.B. das Gespräch. Unternehmen in diesem Markt müssen ihre Produkte neu definieren und auch weiche Erfolgskriterien finanziell bewerten.

Bleiben Sie ökonomisch, aber werden Sie nicht sprachlos, sondern machen Sie Ihre Ethik zu einem Erfolgsfaktor, wir liefern Ihnen dazu die entsprechenden Kennzahlen!

Was bindet Mitarbeitende an Unternehmen?

Mitarbeitende, die

  • ihre Aufgaben in Übereinstimmung mit ihrem Selbstbild empfinden,
  • die eigenen Normen und Werte in der Unternehmensphilosophie wiederfinden,
  • erkennen können, dass die eigene und die Unternehmensarbeit einen echten Mehrwert für andere hat sowie
  • sich wohl fühlen im Kreise ihrer Kolleginnen und Kollegen und zugehörig zu ihrem Team,

haben nach Angaben des Handbook for Meaningful Work (Yeoman, Bailey, Madden, Thompson, 2019) mit hoher Wahrscheinlichkeit das Empfinden, eine sinnvolle Beschäftigung auszuführen.

Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass

  • sie engagiert arbeiten,
  • dem Unternehmen lange die Treue halten,
  • seltener krank werden,
  • sich nach außen positiv über das Unternehmen äußern und
  • ihr Unternehmen bei Stellenausschreibungen auch weiterempfehlen.

Wie sieht das in Ihrem Unternehmen aus?