Unternehmensnachfolge: Eine Entscheidung fürs Leben

Für die einen ist es eine Qual, für die anderen eine lang ersehnte Entlastung, und so mancher sieht darin auch einen emotionalen Akt, wie er nur einmal im Leben vollbracht wird: die Übergabe des eigenen Unternehmens an die nächste Generation.

Ein Unternehmen in die richtigen Hände abzugeben, stellt besonders hohe Anforderungen an den derzeitigen Eigentümer. Ist dieser der Gründer, gibt er sein Lebenswerk ab. Ist das Unternehmen womöglich seit einem Jahrhundert oder länger Familieneigentum, gibt er das Lebenswerk mehrerer Generationen ab … das ist eine deutlich größere Aufgabe als nur die richtige ökonomische Entscheidung zu treffen: Abgabe an ein Familienmitglied oder an einen Externen? An eine oder an mehrere Personen? An eine Frau oder einen Mann? An einen Mitarbeitenden oder an einen Fremden?

Laut KfW-Förderbank wollen in den nächsten eineinhalb Jahren rund 227.000 heutige Inhaber von KMU ihr Unternehmen übergeben – aber nur etwas mehr als ein Drittel ist darauf nach eigenen Angaben bestens vorbereitet. Und etwa 36.000 Unternehmen haben noch gar keine Vorbereitungen getroffen. Was hindert sie wohl daran?

Wenige Nachfolger und viele Gefühle

Es gibt weniger Interessenten als Unternehmen, das scheint ein wichtiger Faktor zu sein. Ein ebenso wichtiger ist: Die Entscheidung für “den Richtigen” ist nicht nur ökonomisch, sondern auch emotional besetzt. Der oder die Neue soll das Unternehmen so weiterführen, wie es im Sinne des derzeitigen Inhabers ist. Dieses Bedürfnis ist vergleichbar mit dem eines Elternteils, welches sein Kind in gute Hände abgeben muss. Und das sollte man nicht belächeln, denn ein Unternehmen ist genauso lebendig wie ein Kind – ein organisch gewachsener Organismus, der nur dann gut funktioniert, wenn alle einzelnen Organe bestens zusammenspielen. Wer weiß das besser als derjenige, der alles mit Hingabe über Jahre gepflegt und trainiert hat, “Muskel für Muskel” oder Arbeitsbereich für Arbeitsbereich?

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft brauchen eine Brücke

Die heutigen Zeiten unterscheiden sich sehr von der Gründungszeit eines altgewachsenen Unternehmens. Und die Zukunft ist so unwägbar geworden in unserer sich sehr schnell wandelnden Welt, dass sie kaum noch planbar erscheint. Diesen Brückenschlag zu vollziehen und mit einer guten Mischung aus bewährten Ideen und neuen Sichtweisen das Unternehmen in eine “unvorstellbare” Zukunft zu führen, braucht viel Talent, Einsatz und eine stabile Gefühlslage. Letztere beginnt in der Gegenwart. Und braucht mitunter Unterstützung.

Damit der Wechsel gelingt

Ein erfolgreicher Übergang von Altinhaber zu neuer Führung braucht Aufmerksamkeit: für die Zahlen – es wird ja neu bilanziert – wie auch für die Gefühle, die unter der Decke mitschwingen. Denn Gefühle wirken verdeckt weiter und bekommen auf Dauer “Zinsen”. Hier ein paar Fragen, die Sie sich stellen können, um Ungesagtem auf die Spur zu kommen:

  • Gibt es gute Gründe, heute genau dieses Kind für die Nachfolge zu wählen? Oder ist das eine Idee, die bereits bei der Geburt des Kindes festgelegt wurde, ohne je hinterfragt zu werden?
  • Würde sich ein anderes Kind oder ein Enkelkind besser eignen? Wen würden Sie (nicht) einstellen, wenn er oder sie nicht zufällig mit Ihnen verwandt wäre?
  • Muss es ein einziger Unternehmensführer sein? Könnte es nicht auch ein Team von zwei oder gar drei Leitenden geben?
  • Wenn die GF extern besetzt wäre: Wer wäre enttäuscht? Wer wäre erleichtert?
  • Welchem neuen Projekt wird sich der abgebende Inhaber widmen, um den Abschluss wirklich vollziehen zu können?
  • Wer wird die “Seele des Unternehmens” (oft die Ehefrau) für die Mitarbeitenden ersetzen?
  • Wie bindet der neue Inhaber/die neue Geschäftsleitung die Alt-Mitarbeitenden ein, die seit Jahrzehnten den Aufbau des Betriebes mitgetragen haben? Wie erfolgt hier der Aufbau einer internen zwischenmenschlichen Bindung?

Das ist nur ein kleiner Ausschnitt der Fragen, die zukunftsbestimmende Bedeutung in der Nachfolgeregelung haben können.

Wir unterstützen Unternehmen und Menschen dabei, den Übergang an die nächste Generation ökonomisch wie menschlich gut zu vollziehen, um der Zukunft stabil zu begegnen und ihre Herausforderungen flexibel zu meistern.

Stress, Empathie und Arbeitserfolg – sind wir noch arbeitsfähig?

Es gibt unzählige Rezepte, wie wir „fit für die Zukunft“ werden können. Dabei erleben viele Menschen in ihrem Berufsalltag leider oft, dass sie noch nicht einmal fit für die Gegenwart sind. Ihr Arbeitserfolg leidet unter Überforderung und Stress. Warum erweist sich die Arbeit als so überfordernd?

Ein Beispiel:

Vor Kurzem war ich in einem Unternehmen, das in einen harten Konkurrenzkampf eingebunden ist. Der erwartete Arbeitserfolg setzt die Mitarbeitenden unter Dauerdruck und großen Stress. Dadurch kommt es immer wieder zu schwierigen Auseinandersetzungen zwischen einzelnen Personen – auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, in unterschiedlichen Abteilungen. Es scheint, als ob „die alle“ nicht verstehen, dass hier erfolgreich gearbeitet werden soll und nicht gestritten …

Zu viele Herausforderungen, die wir nicht schnell, preisgünstig oder perfekt genug erledigen können, setzen uns Menschen unter Stress. Und Stress erzeugt im menschlichen Körper eine Art Notfall-Reaktionskette. Es schrillt der innere Alarm: Hier geht es gefühlt ums Überleben! Das ist zwar sehr praktisch, wenn es wirklich ums Überleben geht. Aber schlecht, um damit arbeiten zu können, besonders da, wo man auf die Zusammenarbeit mit anderen angewiesen ist.

Denn Stress verringert die menschliche Fähigkeit, auf andere eingehen zu können, Rücksicht zu haben und nachzuempfinden, dass andere auch unter Druck stehen. Stress senkt unsere angeborene Fähigkeit zur Empathie, weil wir uns erst einmal selbst retten müssen. 

Was lässt sich verändern?

Um fit für die Gegenwart zu werden, ist es für jedes Unternehmen sinnvoll, den Druck unter den Mitarbeitenden zu senken. Weniger Druck bedeutet weniger Notwendigkeit, erst einmal nur an sich selbst denken und das eigene “Überleben” sichern zu müssen. Das schafft Spielräume, um den Fokus zu verlagern: von eigenen emotionalen Bedürfnissen zum Blick darauf, was die Arbeitsabläufe verbessern könnte. Denn das entlastet ebenso.

Weniger Druck bei den Mitarbeitenden bedeutet:

  • weniger Stress und Emotionalität, mehr Ruhe im Arbeitsumfeld,
  • mehr Zeit für die qualitative Gestaltung der Arbeitsabläufe,
  • mehr Mut für Neuerungen,
  • mehr Fokus auf Kunden, Klienten, Patienten etc.
  • mehr Kapazität für Weiterbildung,
  • mehr Raum für Veränderung, für eine bessere Anpassung an die Gegenwart,
  • und mehr Raum für eine bessere Vorbereitung auf die Zukunft.

Und wie gelingt weniger Druck?

Das kann bedeuten, dass man Bewertungsmaßstäbe verändert – Maßstäbe an Mitarbeiter, an Prozesse oder an beide. Es kann bedeuten, dass man mehr Eigenverantwortung einzelner oder aller Mitarbeiter zulässt. Oder etwas ganz anderes: Etwas, was genau dieses Unternehmen jetzt gerade braucht. Das ist individuell. Was nicht individuell ist: Mit der Abnahme von Stress erhöht sich die Fähigkeit der Menschen, emphatisch zu sein. Und das verbessert die Zusammenarbeit deutlich.

Unser Fazit:

Wenn Sie Veränderungen planen, verbessern Sie zunächst die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeitenden, etwa, indem Sie den Stresspegel reduzieren. Das schafft den nötigen Nährboden für gelingende Prozesse. Umgekehrt gilt: Müssen Sie Veränderungen durchführen auf einem Fundament schlechter Zusammenarbeit, ist die Wahrscheinlichkeit eines Erfolges deutlich geringer.